Girdiğim yeni bir işte çok kısa süre içinde terfi alıp müdür olmuştum. Akranlarımdan daha yüksek bir pozisyona gelince haliyle kendimi son derece garip hissetmiştim. Üstelik ekibim oldukça karmaşık bir projenin tam ortasındaydı, ben de işin üstesinden gelerek patronumu etkilemek istedim. İçgüdüsel olarak yaptığım ilk şey projeyi sadece bana ait bir sorunmuş gibi ele almaktı. Giderek daha fazla çalışmaya başladım ve eski meslektaşlarıma yaptırmaktan çekindiğim tüm işleri bizzat kendim yaptım. Fakat kısa süre içerisinde iş arkadaşlarımın çalışmaya hiç de gönüllü olmadıklarının farkına vardım, elbette bu durum beni daha da büyük bir hüsrana uğrattı. Bir şekilde başarısız olmamı bekliyorlar, hatta belki de bunu içten içe diliyorlardı. Bugün geriye dönüp baktığımda yöneticilik görevine pek de iyi bir başlangıç yapmadığımı anlıyorum. Terfi alıp yönetici olduğum için neredeyse pişmanlık duyuyordum, üstüne üstlük o dönem hiç bir şekilde liderlik vasfı gösterememiştim. Herkesin, özellikle de patronumun bende ‘ne görmesi gerektiği’ hakkında düşünmektense bende ‘ne gördükleri’ hakkında kafa yoruyordum. Neyse ki kendimi çabucak toparladım.
Yeni atanan yöneticilerde yaşanan şöyle bir çelişki söz konusudur: Terfi almalarını sağlayan yetenek ve özellikler o görev dahilinde yeterlidir. Yani, sahip olduğu özellikler bir gruba liderlik yapmaları için gerekli olan özelliklerden çok daha farklıdır. Üstelik bu durumu idrak etmeleri için kimse onlara destek olmayacaktır. Bu çelişkiyi çözmek için tek başına kalan yöneticinin hali de çoğu zaman benimki gibi bir başarısızlıkla sonuçlanır. Hızla büyüyen şirketlerdeki yöneticilerin kaçı, bulundukları pozisyonun gerçekten hakkını verecek tecrübe ve eğitime sahiptir? Bu soru pek çok kişi için merak konusuyken hızla büyüyen bir başka şirket olan ‘Uber’, şirket yönetimi sorunları ve cinsel taciz skandallarında şirkete destek olması amacıyla Harvard Business School’da öğretim görevlisi Francis Frei’yi işe almıştı. Frei, ilk olarak sorunun ulaştırma şirketinin kötü yöneticilere sahip olmasından kaynaklanabileceğine dikkat çekmişti. Lakin Frei’nin Marketplace dergisine asıl ifade etmek istediği, bu yöneticilerin ihtiyacı olan rehberliğin sağlanmamasına yönelikti. Frei gözlemleri neticesinde: “Yöneticilere liderlik eğitimi verilmediği sonucuna ulaştık” dedi. Yani yöneticiler başarılı olma motivasyonuyla yerleştirilmemişti.
‘İyi Patron’, ‘Kötü Patron’ ve yakında çıkacak olan ‘Hayatta Kalma Rehberi’ kitaplarının yazarı Stanford akademisyeni Bob Sutton, yeni yöneticilerin karşılaştığı zorluklarda ilgi ve enerjilerini nereye odakladıklarının etkisinin büyük olduğunu belirtiyor. “Dikkatinizin dozu doğal olarak artacaktır ve bu artış hiyerarşiye yönlendirilmelidir.” diyor. Bu, doğada bile böyle işler: Ortalama bir babun, her 30 saniyede bir ne yaptığını görmek için alfa erkeğine bakar. Aynı davranışı terfi ettiğimizde patronumuzun bizi tanıyıp onayladığından emin olmak için sürekli tekrar ediyoruz. Bu durum da, şu anda lideri olduğumuz kişilere daha az dikkat etmemize neden oluyor. Eski meslektaşlarımız bizi hiç olmadığı kadar dikkatle izliyorlar. Ruh hali ve ifademiz ne söylüyor? Masamızı daha sık terk ediyor muyuz? Zamanımızı daha çok ne üzerine harcıyoruz? Eskiye nazaran daha az mı arkadaş canlısıyız? Yeni hiyerarşide kim daha ön plandayken kim daha geri planda kalıyor? Bob Sutton, bu “dikkat asimetrisi”nin çoğu yeni yöneticinin sorunu olduğunu ifade ediyor. Sizin ve terfinizin doğru bir tercih olduğunu üslerinize kanıtlama isteği duyabilirsiniz. Fakat bu istek çalışanlarınızın geri bildirimlerini ihmal etmenize neden olmamalı.
Peki edindiğiniz bu yeni istekler ve yıkıcı davranış biçimlerinin sizi bulunduğunuz konumdan geriye çekmeden önce ne yapmalısınız?
Harvard Business School profesörü, ”Patron Olmak” kitabının yazarı Linda Hill, “Çalışanlarınızın sizi gözetlemesi çok rahatsız edici. Fakat onlara kulak vermek de hiç bu kadar önemli olmamıştı.” diyor. Yeni ekibinizin sizin tarafınızda olmasını sağlamak önemli bir kazanımdır. Onlara liderlik etme konusunda size bir defa güvendiklerinde, en iyi performanslarını sergilemekten geri kalmayacaklardır.
Hill, değişen pozisyonlara uyum sağlama aşamasında, astlarınızın sizde şu üç belirgin özelliğin izlerini arayacağını söylüyor:
Muhtemelen, önceki işinizde başarılı olduğunuz için yükseldiniz, fakat bir yönetici olarak yeterli bir aday mısınız?
Yeni bir lider olarak doğru olanı mı yapmak istiyorsunuz?
Bir işin üstesinden gelebilmek için gerekli tanıdıklara, nüfuza ve yeterliliğe sahip misiniz?
Hill, “İnsanlar sizin beden dili ve konuşmalarınızda ortaya çıkan detayları bir kenara yazacaklardır.” diyor. “Sadece yaptıklarınıza değil, neyi nasıl uyguladığınız konusunda dikkatli olmanız gerekir. İfadeleriniz önemlidir. ‘’ Bu üç alanda da yeterliliğinizin söz konusu olduğunu düşünüyorsanız, ekibinizin endişelerini gidermek için uzun bir yol kat etmişsiniz demektir. Bob Sutton gibi yazarlar ise, düşünme şeklinizi değiştirmenizi öneriyor. Kendinize basitçe şu soruları sorabilirsiniz: Onlarla ittifak halinde misiniz? Yalnızca kendinizin değil, aynı zamanda onların da başarılı olmasını önemsiyor musunuz? Aldığınız kararlarda adil misiniz?
Ekip üyeleriniz, ne tür bir patron olduğunuza ilişkin ipuçları bulabilmek adına tüm hareketlerinizi inceleyecektir. Başarı için gerekli olan güvenilirlik, karakter ve yeterli bir nüfuzunuz olup olmaması gibi özellikler için her adımınızı izleyeceklerdir. Yöneticiliğimin ilk zamanlarında davranışlarımın insanlara ne kadar yansıdığının farkında değildim. Örneğin, yeni işimle uğraşırken çoğu e-mail’e geç saatlerde ya da haftasonlarında yanıt veriyordum. Bu şekilde gelen kutumu temizlediğime inanıyor, artık topun başkasında olduğunu düşünerek kendimi rahatlatmaya çalışıyordum. Bir çalışanım bu durumu yüzüme vurma cesaretini gösterene kadar istemeden de olsa ekibimden 7/24 e-maillerimle meşgul olmalarını beklediğimin farkında değildim. Niyetim elbetteki bu değildi. Ben de kendimi e-mailleri mesai saatleri içerisinde göndermeye programlaya başladım.
Uzmanlar vizyonunuzu ortaya koymaya odaklanmanızı öneriyor. Ekip çalışmasını desteklemek ve çalışanları yönlendirmek, önemli katkıda bulunan ekip üyelerini farkına varmak vizyonunuzu ortaya koymanın bir yolu olabilir. Örneğin, aslarınızla iletişim halindeyken konuşmaktan çok onları dinleyerek uzmanlıklarına verdiğiniz saygıyı gösterebilir, bu şekilde onlara bir adım atabilirsiniz.
Sonunda gerçek bir lider olmaya odaklandığımda, ne asabi bir taze yönetici ne de işi tek başına yapmaya çalışan çalışanlarından izole bir yönetici olmak istiyordum. Bunun aksine, onlara bu işi nasıl en iyi şekilde yapabileceğimize dair sorular soran bir yönetici oldum. Bu davranışımla çalışanlarıma onların görüşlerini ve uzmanlıklarını önemsediğimi, hep beraber olduğumuzda bir takım olabileceğimizi gösterebildiğime inanıyorum. Aynı şekilde onlar hakkındaki olumlu düşüncelerimi hem özel olarak hem de onlarla beraberken patronumla paylaşarak da yanlarında olduğumu göstermeye gayret ettim. Bu gayretimin oldukça iyi bir adım olduğuna inanıyorum ki, geçtiğimiz yıl en iyi endüstri ödülünü kazandık… Bütün bu sürecin sonunda nihayet bize, bizi ekip olarak bir araya getiren bir başarı katabildim.
Terfinizden önce başarılı bir üretici olmanız, aynı derecede başarılı bir patron olacağınız anlamına gelmiyor. Öğrenmeniz gereken pek çok şeyin olduğunu farkında olmalısınız. Bulunduğunuz konuma hızlıca adapte olabilmek için de kendi yöneticinize yardım ve rehberlik etmesi için danışmalısınız. Ve öğrenme eğrisi ilerledikçe kendinize karşı biraz daha anlayışlı olabilirsiniz. Hill: “Muhtemelen yeni bir yönetici olarak oldukça fazla yükünüzün olduğunu hissediyorsunuz.” diyor ve ekliyor :”Kendinizi duygusal açıdan ihmal etmediğinizden de emin olmalısınız, ancak bu şekilde başkalarına karşı daha yararlı olabilirsiniz.”
