Hamdi Ulukaya Kimdir?
Amerika’daki ünlü yoğurt firması Chobani’nin kurucusu olan ve yoğurt kralı olarak anılan Hamdi Ulukaya Erzincan’ın bir köyünde 1972 yılında dünyaya gözlerini açmıştır. Çocukluğunda koyun çobanlığı yapmış ve 1994 yılında Ankara Üniversitesi’nde okuduğu Siyaset Bilimi bölümünü yarıda bırakarak Amerika’ya ingilizce öğrenmek için gitmiştir. Burada babasının da tavsiyesiyle yoğurt ve peynir satışı yapmaya karar vermiş ve sonunda dünyaca üne kavuşan Chobani markasını kurmuştur.
Çocukluğunu Türkiye’de geçiren ve adeta bir yoğurt aşığı olan Hamdi Ulukaya eğitim için geldiği New York’ta tesadüfen eski bir yoğurt fabrikasına rast gelince Chobani markası doğdu. Chobani, aradan geçen üç yıl içerisinde ABD’de alanında en çok satan marka haline geldi.
Şimdi Ulukaya’nın Chobani hakkındaki sözlerine kulak verelim: “Kendimi bildim bileli yoğurdu severim. Çocukken annemin mandıramızda kendi elleriyle yaptığı kıvamlı yoğurdu yiyerek büyüdüm. 1994’te ABD’ye taşındığımda buradaki yoğurtları iğrenç buldum. Hepsi hem çok şekerli hem de vıcık vıcıktı. Bu yüzden canım yoğurt çektiğinde genellikle evimde kendim yapıyordum. Dolayısıyla Mart 2005’te gereksiz mailler kutuma bakarken tam donanımlı bir yoğurt fabrikasının satılık olduğuna dair bir reklam görünce meraklandım. Fabrika, bundan birkaç yıl öncesinde New York’un kuzeyine kurduğum Euphrates adlı peynir şirketinin yaklaşık 100 km batısında yer alıyordu. 2005’te Euphrates’in 40’tan az personeli ve yılda 2 milyon dolarlık cirosu vardı. Bu haliyle zar zor ayakta duruyordu.
Fabrika ünlü bir şirket olan Kraft’a aitti, şirket yoğurt işinden çıkmaya karar vermişti. Reklamda fabrikanın kaba taslak birkaç fotoğrafı da yer alıyordu; 1920’de kurulmuş olan fabrika açıkçası pek de iyi durumda değildi. Sonra bir hevesle emlakçıyı aradım ve ertesi sabah fabrikayı görmek için görüşme ayarladım.
Küçük bir kasabada bulunan ve mezarlığı andıran fabrikanın kasvetli bir havası vardı. Mevcuttaki 55 çalışanı fabrikayı kapatmaya hazırlanıyordu. İçeride çok sayıda ekipman vardı ama her şey eskiydi. İşin en iyi yanı ise fabrikanın satış fiyatının 1 milyon doların altında olmasıydı. Öyle ki bazı makinelerin yenilerini alacak olsam bile bundan daha fazlaya mal olurdu.
Eve dönüş yolunda aynı zamanda yatırım danışmanım olan avukatımı aradım ve fabrikayı satın almak istediğimi söyledim. O da bunun korkunç bir fikir olduğunu söyledi. Bu konuda üç tane iyi argumanı vardı; Birincisi fabrikayı “olduğu gibi” alıyordum, ne kadar iyi çalışacağı hakkında hiçbir fikrim yoktu. İkincisi Kraft çok başarılı bir şirketti ve böyle bir tesisten ve yoğurt sektöründen çekiliyorsa ortada belki de ortada benim bilmediğim şeyler vardı. Sonuncu ve en güçlü argumanı ise bu kadar parayı nasıl temin edeceğimdi. Bu noktada haklıydı; çünkü elimde böyle bir alışverişi gerçekleştirebilecek para yoktu.
Sonrasında fabrikayı almak için borç alabileceğim ortaya çıktı ve Chobani pazara girdikten sonra da bankalardan kredi almaya devam ettim ve satışlardan elde ettiğim kârla yeniden yatırım yaptım. İşin bu kısmını bilhassa vurgulamak istiyorum. Risk sermayedarları, özel sermaye şirketleri, stratejik ortaklar ve potansiyel alıcılar faaliyete geçtiğimiz günden beri bize maddi destek teklifleri yaptılar ancak biz hepsini reddettik, bu sayede de şirket, dış yatırımcılara bel bağlamadan büyümeyi başardı. Bugün Chobani 1 milyar dolarlık bir işletme ve ben bu işletmenin tek sahibiyim. Bu sayede de şirketi istediğim şekilde yönetebiliyor ve dışardan hiçbir baskı olmadan geleceğine yön verebiliyorum.
Birçok girişimci bir işi büyütmenin risk sermayedarları veya öz sermaye yatırımcıları olmadan imkansız olduğunu düşünüyor. Fakat bu bakış açısı doğru değil. Çünkü ben 10 yıldan kısa bir süre içinde bir şirketi sıfırdan başlayıp 1 milyar dolarlık değere ulaştırabildiysem bunu diğer işletmeler de yapabilir.
Reyonlarda Chobani
Yoğurt fabrikasını almak için ABD Küçük İşletme Dairesi tarafından desteklenen bir banka kredisi aldım. KeyBank’teki iki kredi görevlisinden SBA (Small Business Admistiration) kredileri hakkında birçok şey öğrendim. İki günümü iş planını yazmaya harcadım, kişisel teminat hazırladım ve kredi için gerekli olan % 10’luk kısmı denkleştirdim. Geri kalan %90’lık kısmını ise bankadan düşük faiz oranı ve 10 yıl vadeyle temin ettim. Bütün bu işler totalde beş ay sürdü ve 17 Ağustos 2005’te fabrikanın anahtarı elimdeydi.
İşe hemen Türkiye’den yoğurt ustalarını fabrikaya getirmekle başladım ve gelecek iki yılımızı yoğurdun tarifini mükemmelleştirmeye adadık. Kraft şirketinde çalışmış dört elemanı da işe aldım çünkü üretmek için hiçbir şeyimiz yoktu. Onları birkaç ay fabrikadaki boyama ve tamir işleriyle oyaladım. 2006’nın başlarında özel etiketli Amerikan stili yoğurt yapmaya başladık ve diğer şirketlerin sözleşmeli üreticisi haline geldik; ki bu iş de elimize bir miktar gelirin geçmesini sağlıyordu.
Yoğurdun lezzetini güzelleştirmenin yanı sıra, doğru paketleme işiyle de çok uğraştık. Paketleme işi çok masraflıydı- yaklaşık $250,000. Amerikan yoğurdu dar ağızlı kaplar içinde satılırdı. Avrupa’da ise yoğurt kapları daha geniş ve daha derindi ki Chobani için istediğim buydu. Alıcıların bu kabın içindeki yoğurdun farklı olduğunu anlamasını istedim.
2007’nin sonlarına doğru, pazara girmeye hazırdık. Bu noktada büyümemize finanse edebilmemizi sağlayacak birkaç kritik karar aldık. Öncelikle, Chobani’nin özel marketlerden ziyade temel gıdalar satan bakkallarda satılmasını ve gurme veya doğal ürün raflarında değil de diğer yoğurtlarla beraber aynı reyonda stoklanmasını ısrarla vurguladık. Herhalde, bu aldığımız en önemli karardı. Her ne kadar çoğu Amerikalı “Yunan yoğurdu”nu Chobani’den önce hiç duymamış olsa da 1990’ların ortasında rakip bir firma özel marketlerde Yunan yoğurdu satıyordu. Sınırlı bir dağıtımları olduğu için nadir bir ürün olarak kaldılar. Biz Chobani’nin herkesin ulaşabileceği bir ürün olmasını istedik. Eğer bize tekliflerde bulunan özel ve az bulunan marketlere evet deseydik, şirket bu kadar hızlı büyüyemezdi.
İkinci olarak, perakendecilerle yoğurdumuzu reyonlara yerleştirme ücretleri üzerine görüşmeler yaptık. Çoğu süper market bir ürünü raflarına koymak için minimum $30.000-$50.000 talep ediyordu ve bazılarının bu talebi 100.000 dolara kadar çıkıyordu. Dolayısla bir markete altı farklı çeşit yoğurt koymak istediğimizde gereken meblağ $300.000′ a kadar çıkıyordu. Bu kadar paramız yoktu. Bu nedenle yoğurt sattıkça reyon ücretlerini ödeme konusunda marketlerle anlaşmaya çalıştık. “Ya satmazsa” dediklerinde ise fabrikamızı teminat olarak gösterdik.
Üçüncü olarak, gelecekteki büyümeyi finanse edebilmek için ürün birim fiyatını hesaplama konusunda çok çalıştım. Kap masrafını, içindeki ürünlerin maliyetini ve işçi maaşlarını tek tek hesapladık ve haftada 20.000 civarı satış bile yapılsa kara geçmemizi sağlayacak kesin bir fiyat hesaplama modeli yaptık.
Bu göreceli olarak düşük hacimli bir işti: Eğer müşteri ürünü beğenirse çabucak kara geçeceğiz ve kazanılan karı büyümemizde kullanabileceğiz demekti. Sonuç olarak birim fiyatı $1.50 olarak belirledik- $1 dan daha ucuza satılan geleneksel Amerikan yoğurdundan daha pahalı, $3 ila $5 a özel marketlerde satılan Avrupa stili yoğurtlardan daha ucuz. Birçok marka daha düşük bir fiyatla lanse edip daha sonraki duruma göre fiyatı yükseltme konusunda bizle anlaşmaya çalıştı. Ama bunu gelecekte daha mantıklı bir birim fiyatı bulma suretiyle engelledim.
Genellikle yeni bir ürün pazara girdiğinde, şirketlerde ürünün satılıp satılmayacağına dair aceleci bir merak olur. Biz de böyle bir sıkıntı yoktu. Birkaç hafta içinde Chobani ShopRite’ye girdi ve 5,000 koli sipariş aldık. İlk sipariş elimize geçtiğinde, birkaç kez istenilen rakamın 500 olup olmadığını kontrol ettim. Hatta karşılaştığımız ilk zorluk yeteri kadar yoğurt satamamak değil yeteri kadar yoğurt hazırlayamamak oldu.
Önümüzdeki 18 ay boyunca büyük yatırımlar yapmadan fabrikanın kapasitesini büyütmenin yollarını bulduk. Yeni ürünler alacak bir durumumuz yoktu bu yüzden ülkeyi dolaşıp taksitle ikinci el ürünler almaya karar verdik. Sonunda doldurma makinamızı (fabrikadaki en büyük sıkıntıydı) güçlendirebildik ve üretim kapasitemizi haftada 100,000 kolinin üzerine çıkardık. Ayrıca makine yerine manuel işçiye dayanan sermayemizi kısıtladık. Örneğin, doldurulmuş yoğurt kapları elle kapatılıyordu. Bu zamanlarda fabrikayı nadiren bırakabiliyordum- hatta bazı geceler orada yatıyordum.
Para konusunda son derece dikkatliydik. Çok fazla yeni şirket gelecekteki büyümeyi öngörerek birçok insanı işe alıyor ama biz iş gerçekten büyüyene kadar bekledik. Her cuma mali konuları yardımcımla gözden geçirdik. Çalışanlarımızın ve süt tedarikçilerimizin ücretlerinin zamanında ödenmesine özen gösterdim fakat geri kalan faturaları biraz beklettik. Erkenden işi karlı hale getirdiğimiz için, sattığımız her yoğurt bize daha çok para kazandırdı. Bizim modelimizin başka avantajları da vardı: Yoğurt bozulabilir bir üründü ki bu da stokları sınırlardı. Süpermarketler bize teslimattan hemen sonra ödemeyi yapıyordu ama tedarikçilerimizin çoğu ödememiz için bize bir ya da iki ay süre veriyordu. Bu durumun nakit akışımıza çok yardımı dokundu.
Misyona Bağlı Kalmak
Satışımızdan birkaç ay sonra, potansiyel yatırımcılardan aramalar almaya başladım. 2008’in başlarında Anaheim’da doğal ürün üreticilerinin ve büyük perakende zincirlerinin buluştuğu Expo West kongresine katıldık. Kongrede yaptığımız gösteri birçok yatırımcıyı cezbetti ve defalarca etraflarındaki insanlara Chobani’den bir hisse almak istediklerini söylediler. Çoğu eğer büyümek istiyorsak, daha çok paraya ihtiyacımız olacağını söyledi. Eğer onlarla çalışırsak bize büyümemizde yol gösterecek deneyimli yöneticilere ve stratejistlere sahip olacağımızı söylediler.
Bütün bunlar benim için çok yeniydi. Özel sermayenin bile ne olduğunu bilmiyordum. Hayalim Chobani’yi basit bir annevari ve popüler bir şirket haline getirmekti.
Potansiyel yatırımcılarla nasıl baş edeceğim hakkında hiçbir stratejim yoktu. Fakat Yunan yoğurdu o kadar hızlı popüler oldu ki, daha güçlü rakipler, Dannon ve Yoplait gibi, kendi Yunan yoğurtlarını pazara sunmak için hazırlanmaya başladı. Rakip şirketlerin, bizim yarattığımız pazarı çalmasını önlemek için daha hızlı büyümemiz gerekiyordu. Böylece yarış başlamıştı.
Bir müddet özel sermaye şirketlerinden görüşme ve toplantı istekleri aldım. Bu bir öğrenme süreciydi. Kendinizden şüphe duymanızı sağlamaya çalışıyorlardı- bu onların oyunlarının standart bir parçasıydı. Sürekli olarak: “Bunu daha önce hiç yapmadın”, “Bu yeni girişimciler için uygun bir dünya değil” gibi beylik sözlerini duyuyordum. Dannon işe girdiğinde ihtiyacım olacak pazarlama bütçesinin büyüklüğünden bahsettiler. Kendilerinin işime getireceği deneyimi, sofistikliği ve bilgeliği vurguladılar.
Fakat bunun üstüne düşündükçe daha da kendime güvenmeye başladım. Evet, deneyimimiz yoktu ama daha önceden aldığımız kararların hepsi doğru çıktı. Ürün ve paketleme gerçekten çok iyiydi. Onlar bize ürünü doğal gıda bölümüne koymamız gerektiğini söylerken biz süt reyonuna yerleştirdik. Ve ürünü dilden dile dolaşması o kadar güçlüydü ki, pazarlama işi kendi kendini hallediyor gibiydi. Hem para dışında, bu “yatırımcılar” bize ne katacaktı ki?
Böyle bir tavır takınmamın nedeni, Chobani’nin hızlı başarısını gören bankacıların büyümemize yardımcı olma isteğiydi. 2009’da kapasitemizi büyütmek için büyük bir yatırım yapmamız gerekti. Haftada 200,000 kasa siparişi alıyorduk ve ben bu siparişi bir milyona çıkarmak istiyordum. En az 30 milyon dolarlık yeni krediye ihtiyacımız vardı. Bankacılar bizim gelişimimizi dört yıldır günbegün takip ediyordu ve geri kalan 18 ay boyun sürekli artan gelirimizi görmüşlerdi. Büyüme projemiz basit bir matematiğe dayanıyordu: Çoğunlukla Kuzeydoğu’da satış yapıyorduk ve eğer ülkenin geri kalanındaki süpermarketler de şuan elimizde olanlar kadar çok satış yaparsa talep oranı büyüme planlarımızı haklı çıkarıyordu.
Ayrıca biliyordum ki, yatırımcılardan parayı aldığımız anda zaman aleyhimize işlemeye başlayacaktı. Özel sermaye yatırımcıları büyük olasılık beş ila yedi yıl arası para kazanmaya bakar, sonra da Chobani’yi büyük bir şirkete satmaya zorlardı. Başka küçük gıda şirketlerinin bu senaryoyu yaşadıklarını gördüm ve kaçınılmaz olarak bu işe girerken sahip oldukları ruhlarını kaybettiler. Benim ise tek umursadığım yoğurdun bütünlüğüydü; yoğurdun lezzetli, besleyici ve ulaşılabilir olmasını istiyordum. Eğer yatırımcılarla anlaşsaydım, misyonuma bağlanma olanağım kısıtlanacaktı. Ben iki yılımı bu fabrikada yaşayarak geçirmiştim; hala çalışıyordu ve benim bebeğimdi. Sonuç olarak, potansiyel yatırımcıların telefonlarını açmamaya başladım. Gerçekten konuşacak hiçbir şey yoktu.
Büyük rakipler Yunan yoğurtlarını piyasaya sürdü ama benim beklediğimden daha yavaş bir şekilde. Onların yoğurdunu ilk denediğimde; yoğurt o kadar kötüydü ki herhalde bozulmuş diye düşündüm. Birkaç tane kap alması için başkasını gönderdiğimde aslında hepsinin tadının aynı olduğunu fark ettim. Hatta şirketlerin Yunan yoğurdunu bu kadar kötüymüş gibi gösterip müşterileri tekrardan şekerli Amerikan yoğurduna çekmeye çalışıp çalışmadığını merak ettim. Büyük rakipler Yunan yoğurtlarını piyasaya sunduğunda güçlü bir reklam yapabilelim diye kenara ayırdığım $7 milyon vardı. Fakat yoğurtları denedikten sonra, reklam planlarını iptal ettim. İhtiyaç yoktu.
Bugün, sermaye gereksinimlerimizi karşılamak için bir banka sendikasyonu ve bir kredi hattımız var. Aralık 2012’de Idaho’da bir fabrika açtık ve bunun yanında fabrika ve ekipmanlar için yaklaşık $700 milyonluk bir yatırım yaptık. Şimdilerde haftada 2 milyon kasalık siparişler alıyoruz ve işimiz hala büyüyor.
Bu yaklaşımımızın en kötü yanı ise net gelirin yüzde yüzünün de Chobani’de kalmasıdır. Herhalde bu finans planlamacısı için kabus gibi bir senaryo. Danışmanlarımın hepsi bu durumun çeşitlendirmek için hisselerimden birkaçını satmam gerektiğini düşünüyor. “Ya yarın beklenmedik bir şey olursa?” diyorlar. Fakat ben ürünlerimizin coşkusunun kısa süreli olduğunu düşünmüyorum. Yoğurt Amerika’da yeni yeni başladı. Kanadalılar Amerikalıların bir buçuk katı, Avrupalılar ise yedi katı kadar daha çok yoğurt tüketiyor. Şimdi ise burada da iyi yoğurt mevcut ve insanlar daha çok yemeye başladı. Yemek düşkünleri, şefler, beslenme uzmanları Chobani’yi çok seviyor.
Nihayetinde Chobani’yi halka açabiliriz. Eğer büyük bir gıda şirketine satmayacaksam veya aile işletmesine dönüştürmeyeceksem; şirketin benden sonra da devam etmesi için bir şeyler yapmam gerekiyor. Chobani’yi geleceğe nasıl bırakacağım konusunda hala bir fikrim yok ama böyle bir problemin içinde olmam çok güzel.
Editörün Notu: 2012 yılında Ulukaya’ya eski eşi Ayşe Giray dava açtı ve iddia ettiğine göre 2000’li yılların başında Ulukaya’nın beyaz peynir işlerine yatırım yapmıştı ve bu yatırım Chobani’nin ilk finansmanını sağladı. Giray Chobani’nin hisselerinin yüzde elli üçünü istiyor. Şirket ise Ulukaya’nın her zaman Chobani’nin tek sahibi olduğunu ve hiçbir dış yatırımcıya para verilmediğini belirtti.
