Otomotiv devi Toyota’nın başarısında şirketin üretim sistemlerinin (Toyota Production Systems, TPS) önemini kimse reddedemez.
Farklı ve özgün üretim sistemi, Japon otomotiv devine dünyanın en iyi otomobillerini en düşük maliyetle en kısa sürede üretebilme ve seri bir şekilde yeni ürün geliştirme imkanı sağlıyor.
Bu üretim sistemini hem Toyota’nın Chrysler, Daimler, Ford, Honda gibi rakipleri hem de hastane ve posta teşkilatları benimseyerek daha verimli ve daha etkili bir üretim ve hizmet süreci sunuyorlar.
Yalın üretim (lean manufacturing) uzmanları bu üretim sisteminin Toyota’nın başarısındaki en büyük unsurlardan biri olarak görüyorlar.
Toyota’nın başarısındaki faktörleri inceleyen Harvard Business School’dan araştırmacılar Hirotaka Takeuchi, Emi Osono, Norihiko Shimizu, 6 ay boyunca Toyota’nın 11 farklı fabrikasını gezdi, şirketin pek çok toplantısına katıldı, şirketin raporlarını ve dökümanlarını detaylı bir şekilde inceledi. Ayrıca 220 Toyota çalışanı ve yöneticiyle mülakat yapıldı.
Bu üç araştırmacının yaptığı araştırmadan ortaya çıkan sonuç ise, Toyota’nın üretim sisteminin oldukça faydalı olduğu, ancak şirketin başarısındaki tek faktör olmadığı yönünde.
Bu yazımızda söz konusu araştırmadan hareketle Toyota’nın başarı hikayesini inceleyeceğiz.
Toyota Üretim Sistemi Nedir?
Toyota üretim sistemi (TPS, Toyota Production Systems) temel olarak şirkete araç üretimi konusunda geliştirme yapmaya imkan veren bir sistemdir. Buna ek olarak yumuşak inovasyon ile şirket kültürü de sürekli olarak geliştiriliyor.
Toyota’nın başarısının temel unsurlarından biri şirketin organizasyon yapısında çeşitli paradokslar yaratılmasıdır. Çalışanlar zorluklara ve problemlere sürekli yeni bir bakış açısıyla yaklaşmak durumunda olduklarından şirket içinde daima yeni fikirler gezinmekte ve bu da Toyota’nın düzenli olarak gelişmesine imkan sağlamaktadır. Yani hem teknik hem de psikolojik bağlamda gelişme vizyonu, şirketi ileri taşımaktadır. Toyota’nın karşıtlık felsefesi hem üretim sistemini geliştirmekte hem de şirketi rakiplerinden ileriye taşımaktadır.
Toyota’da verimliliğin başarının tek şartı olduğu düşüncesi yoktur. Yanlış anlaşılmasın, verimlilik söz konusu olunca kimse Toyota’nın eline su dökemez. Toyota, çalışanlarını bir çift elden ziyade şirkete deneyimlerini aktaran insanlar olarak görüyor. Bu nedenle Toyota’da personele büyük önem verilir ve yatırım yapılır. Şirkette çalışan tüm personelin düşüncelerine önem verilir.
Aynı zamanda bilimsel araştırmalar, zıt veya farklı düşüncelerle bir arada yaşayan çalışanların bir meselenin farklı yönlerini fark ettiğini ve daha etkili çözüm önerileri geliştirdiğini gösteriyor. İşte bu nedenle Toyota’da zıt düşüncelerin bir arada var olmasına, çalışanların zıt durumları dikkate alarak yaratıcı çözümler bulmasına önem verilir. Zıtlıklarla barışık olma durumu, Toyota’nın rakiplerinin önüne geçmesine, hem ufak hem de büyük çaplı geliştirmeler yapmasına imkan sağlar.
Zıtlık Kültürü
Dışarıdan bakan pek çok kişi Toyota’nın başarısını anlamlandıramaz, zira şirket başarılı bir şirketin nasıl olması gerektiği yönünde somut belirtiler sunmaz. Toyota’nın hisse senetleri de pek karlı değildir üstelik. 1995-2006 arasında şirketin hisse senedi ortalama %20 kar getirdi. Örneğin 2006’da Nissan %22.9, Hyundai-Kia %17.4, DaimlerChrsyler ise %47.5 kazanç sağladı hissedarlarına.
Toyota’nın üst düzey yöneticilerinin neredeyse tamamı Japonlardan oluşur. Fakat batıdaki büyük şirketlerin yönetimlerinde daha uluslararası bir kadro görürüz. Toyota’nın kökleri Mikawa adlı bir kasabaya dayanır. Şirket yöneticilerine büyük sorumluluklar verir ve şirkette sağlam bir iş etiği söz konusudur. Şirketin merkezi ise örneğin Honda’nın yaptığı gibi Tokyo’da değildir. Üst düzey yöneticilere diğer firmalara kıyasla daha az maaş ödenir. Ford’da çalışan bir üst düzey yönetici Toyota’daki mevkidaşından 10 kat daha çok kazanır mesela. Toyota’da yükselmek de yavaştır. Şirketin genel müdürlerinin ortalama yaşı 61’dir ki bu Japon olmayan şirketlerde emeklilik yaşına denktir.
Toyota’daki bir diğer gariplik ise kurucu Toyoda ailesinin şirkette sadece %2 hissesinin olmasıdır. Toyoda ailesi önemli kararlarda söz sahibi olsa da %2’lik hisse ile neden bu kadar güç sahibi oldukları belli değildir. Şirketin genel müdürleri genelde aileden gelse de şirket tarihinde 3 kez aile dışından genel müdür de görev yapmıştır.
Yani özetle Toyota, herhangi bir global şirketten daha farklı dinamiklere sahiptir.
Toyota Yavaş İlerler ancak Büyük Adım Atar
Örneğin şirket ABD’de üretime yavaş bir şekilde başladı. General Motors ile ortaklaşa bir biçimde 1984 yılında Kaliforniya’da üretime başlandı. Tamamen kendi fabrikasını ise 1989’da Kentucky’de açtı. Ancak 1997 yılında Prius modelinin piyasaya sunulması büyük olay oldu. Şirket hibrit motoru rakiplerinden çok daha erken üretmeyi başardı.
Toyota İstikrarlı Bir Şekilde Büyür
1950’li yılların başında şirket neredeyse iflas ediyordu. Ancak sonraki 40 yıl boyunca Toyota istikrarlı bir biçimde büyüdü ve pazardaki payını artırdı. İmrenilesi bu büyümeye rağmen şirketin üst düzey yöneticileri “Asla yetinmeyin.” ve “Gidilecek daha çok yol var.” mesajlarıyla şirketin istikametini belirlediler. Önceki genel müdürlerden Hiroski Okuda’nın “İşler iyiyken yenilik yapmaktan korkmayın.” ve “Hiçbir değişiklik kötü değildir.” sözleri bu anlayışı özetlemektedir.
Üretim Verimli Ancak Bazı İsraflar Söz Konusu
Toyota’da yapılan toplantılara çok sayıda insan katılır ancak bu kişilerin çoğu toplantıda söz almaz. Şirketin ofis çalışan sayısı, rakiplerinden çok daha fazladır. Yöneticiler, Toyota bayilerini aşırı sık ziyaret eder. Birden fazla dil bilen çok sayıda koordinatör vardır ve bu kişiler merkez ile uluslararası operasyon birimleri arasındaki dil bariyerinin ortadan kalkmasına yönelik çalışır.
Tutumluluk ve Cömertlik Bir Aradadır
Toyota kuruş hesabı yapmakta sadece Walmart ile kıyaslanabilir. Öğle yemeği esnasında ofislerdeki ışıklar kapatılır. Ofislerin pahalılığı nedeniyle tüm departman geniş bir odada çalışır. Yani şirket içinde tutumluluk hat safhadadır.
Ancak üretim araçlarına, fabrika kurulumlarına, insan kaynaklarına inanılmaz paralar harcanır. 1990 yılından beri şirket ABD ve Avrupa’daki üretim ve destek merkezlerine 22 milyar dolar para aktarmıştır. 2003-2008 arasındaki ise Formula 1 yarışları için yıllık 170 milyon dolarlık bir bütçe hazırlanmıştır.
İletişim Süreçleri Hem Sade Hem de Karmaşıktır
Toyota’da çalışanların birbiriyle olabildiğince sade bir dille konuşması yazılı olmayan bir kuraldır. Sunumların, raporların, analizlerin tek bir A4’e sığdırılması beklenir. Aynı zamanda şirket içinde herkesin her şeyi bilmesine önem verilir. Çalışanların departmanlarını, ilgili mevkidaşlarını iyi bilmesine önem verilir, deneyim süresine göre usta-çırak-mentor ilişkisine dikkat edilir, çalışanların sosyalleşmesi için gereken imkanlar sağlanır. Yani bireysel iletişimde sadeliğe, organizasyon olarak da kompleks bir iletişim ağına yer verilir.
Hiyerarşi Vardır Ancak Kimse Dokunulmaz Değildir
Aykırı bir görüş öne sürmek, sorunlara işaret etmek, yanlış bir karara gözü kapalı evet dememek Toyota’da çalışanlara izin verilen şeylerdir. Üst yönetimi eleştiren bir motor teknisyeni işten atılma korkusu yaşamaz. Haklı bir eleştiri söz konusu ise kimse başına bir şey geleceğinden korkmaz. Tüm münakaşalar dostane ve yapıcı bir biçimde cereyan eder.
Yani Toyota’da pek çok zıtlık bir arada yaşar. Ancak Toyota’yı analiz etmek biraz da soğan soymaya benzer. Katmanları soydukça merkeze ulaşmak daha zor hale gelir. Şirketin zıtlık kültürüne sahip olmasında ise temel olarak 6 faktör söz konusudur.
Bu faktörlerden 3 tanesi değişim ve gelişimi teşvik eder. Bu faktörlerin şirketi daha kapsamlı hale getirmesi, karar verme mekanizmalarını karmaşık hale getirmesi, şirketin iletişim süreçleri üzerindeki kontrolünü tehdit etmesi kaçınılmazdır.
Diğer 3 faktör ise şirketin bütünlüğünü koruma amaçlıdır. Bu faktörler şirketin stabilliğini garanti altına alır, çalışanların şirket değerlerini benimsemesini sağlar.
Toyota üretim sisteminde büyümek ve bütünleşmek için 3’er farklı yöntem uygulanıyor.
Şimdi bu yöntemlere bakalım:
Toyota’nın Büyümesini Sağlayan Faktörler:
Her şirkette uygulanan pratikler zamanla standart hale gelir ve belli bir verimlilik oluşturur. Zamanla bu yöntemler yeni gelişmeleri benimsemeyi engeller. Toyota ise yeni müşteri edinmek, yeni bölgelere açılmak, rakiplerle mücadele etmek için sürekli gelişim felsefesini benimsemekte.
1- İmkansız Görünen Hedefler
Toyota’da neredeyse imkansız hedefler belirlenerek şirket içinde verimsizliğe neden olan rutinler kırılıyor. 1937 yılında Toyota kurucusu Kiichiro Toyoda yabancı teknoloji kullanmadan saf Japon otomobilleri üretmek istedi. O zaman bu hedefe imkansız gözüyle bakılıyordu. O dönemin güçlü markası Mitsubishi bile böyle bir şeye yeltenemedi ancak Toyota bunu başardı.
Toyota genelde yüksek ve zor hedefler belirleyerek çalışanlarının kendi değerlerini ve kapasitelerini fark etmelerini sağlar. Şirketin global stratejisi tüm müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamak ve her piyasada dört dörtlük hizmet vermek şeklindedir. Bu felsefe yönetimsel düşünceye de terstir. Ancak Toyota bu felsefeyi hayat geçirmek için elinden gelenin en iyisini yapıyor.
Stratejist Michael Porter bir stratejinin özünde neyin yapılmayacağına karar vermenin bulunduğunu ifade eder mesela. Ancak Toyota’nın her segmente yönelik bir planı var çünkü şirket otomobilin insanı mutlu eden bir şey olduğuna inanıyor.
Bu aynı Henry Ford’un düşüncesine benzer: “Amerikan ailelerine yönelik uygun fiyatlı otomobiller üretmek ve bu kişilerin Tanrı’nın eseri yeryüzünde mutlu bir şekilde zaman geçirmesini sağlamak…”
Toyota’nın her segmentte bulunma hedefi, çalışanlarda kutsal bir amaç için emek verdikleri duygusunu uyandırır. Toyota’nın değerlerini ve kültürünü özetleyen Toyota Value adlı belgede şu sözler yer almaktadır:
“Tüm müşterilerimizin mutluluğunu artırmak, toplum ve gezegen için daha iyi bir gelecek inşa etmek için çalışıyoruz. Bu bizim görevimiz. Biz Toyota’yız.”
Toyota’nın hedeflerinin birçoğu bilerek muğlak bırakılmıştır. Bu da çalışanların kendi enerjilerini farklı şekillerde hayata geçirmelerine imkan sağlar. Farklı uzmanlık alanına sahip kişilerin dayanışmasına olanak sunar.
Örneğin şirketin CEO’su Watanebe, temel amaçlarının çevreyi en az kirleten, kazalara karşı dayanıklı olan, insanları mutlu eden ve bir depo benzinle bir uçtan bir uca seyahat etmeyi sağlayan otomobiller üretmek olduğunu belirtiyor. Toyota eski çalışanlarından Zenji Yasda ise bu hedefin daha net bir şekilde belirtilmesinin çalışanların potansiyelini tam olarak işe verememesine neden olacağını ifade ediyor. Yani hedeflerin net olmaması, muğlak bir şekilde belirtilmesi yeni keşiflere, yeni inovasyolara yol açıyor. Daha önce denenmemiş yöntemlerin denenmesine imkan sağlayan kasıtlı belirsizlik ilkesi Toyota’nın üretim sistemindeki önemli unsurlardan bir tanesi.
2- Yerelleştirme
Toyota araçlarını yerel ihtiyaçlara göre modifiye etmiyor. Bunun yerine ürün ve operasyonlarını her ülkenin gereklerine göre üretiyor. Bu strateji Toyota’nın Japonya dışına da çok başarılı olmasını sağlıyor. Bu strateji sayesinde operasyonel karmaşıklığı artırsa bile çalışanların yaratıcılığına olumlu etki ediyor. Zira her yeni pazarda yeni fikirler, yeni teknolojiler ve yeni pazarlama taktikleri geliştirmek gerekiyor.
2006 yılında Toyota Japonya’da 94 model satarken Nissan 35 ve Honda 30 modelde kaldı. Yerelleştirme anlayışı sayesinde Toyota, yerel ihtiyaçlara daha iyi cevap verebiliyor. Mesela 1999 yılında satışa sunulan Yaris, Avrupalı müşterilerin geniş iç alan, yakıt ekonomisi ve güvenlik ihtiyaçlarına göre üretildi.
Yerelleştirme anlayışı şirketin sınırlarını zorlamasını da teşvik ediyor. Mesela 1998 yılında Innovative International Multipurpose Vehicle (IMV) platformu kurulduğunda çeşitli zorluklar yaşandı. Toyota mühendisleri bu taslak aracı 140 farklı pazar için yerelleştirmek zorundaydı. Bu platform kamyonet, minivan ve jiplerde kullanılmak üzere geliştirildi ve böylece tasarım ve üretim maliyetleri düşürüldü. Çünkü tek bir model üç farklı sınıfta kullanılabilecekti. IMV platformuna sahip araçlar tamamen Japonya dışında üretildi ve bu da üretim teknolojisi, üretim planlama teknolojisi gibi unsurların merkezsizleşmesine neden oldu. 2004’ten beri Toyota IMV bazlı araçlarını Tayland, Arjantin, Endonezya, Güney Afrika’da üretiyor. Hindistan, Filipinler ve Malezya’da ise yerel pazarın ihtiyaçlarına yönelik üretim yapılıyor.
IMV bazlı araçlar ayrıca “Made in Japan” konseptini de ortadan kaldırdı. Pek çok yönetici bu durumun şirkete zarar vereceğini düşündü. Zira Made in Japan ifadesi başlı başına bir kalite güvencesi olarak görülüyordu. Ancak Akio Toyoda, Made in Japan ifadesinin Made by Toyota ile değiştirilmesi için gereken çabayı gösterdi ve şirketin tüm paydaşlarının gönlünü rahatlattı.
3- Deney
Toyota’nın deney yapma konusundaki kararlılığı, onun imkansız gibi görülen hedefleri başarmasındaki en büyük etkenlerden bir tanesi. Toyota’da çalışanlar sürekli hipotezlerini test ederek başarılardan ve başarısızlıklardan ders çıkarırlar. Çalışanlarını deney yapma konusunda teşvik eden şirket bu sayede konfor çemberinden çıkar ve yeni şeyler keşfeder.
Toyota imkansızı başarmak için derin düşünceye, ufak adımlar atmaya ve asla pes etmemeye çok büyük önem veren bir firmadır. Önce büyük hedefleri ufak parçalara ayırır, sonra bu parçalar üzerinde deney yapar ve bu deneylerden sayısız ders çıkarır.
Örneğin Toyota’nın Prius modelini geliştirme sürecine bakalım. 1993 senesinde şirket kullanımı kolay ve az yakan bir araç geliştirmeye karar verdi. AR-GE ekibi %50 yakıt tasarrufu yapan bir araç geliştirdi ancak üst yönetim bu prototipi reddetti ve %100 geliştirme talep etti. Bu talep o zamanki en tasarruflu motoru kullanarak bile başarılması imkansız bir şeydi.
AR-GE ekibi o dönem başka bir ekip tarafından üzerinde çalışılan hibrit motordan başka bir seçenek bulamadı. Hibrit motor o zaman için henüz hazır değildi. Birkaç denemede araç ancak birkaç yüz metre ilerleyebildi. Sonraki denemelerde ise motor aşırı hararet yaptı. Bu zorluklara rağmen Toyota geliştirmelere hiç ara vermedi ve 1995 Tokyo Motor Fuarı’nda hibrit konsept aracı tanıttı. Toyota yönetimi alternatif teknolojilerin ileride mümkün olacağını ta o zamanlarda biliyordu ve Prius’un geçici olması onları caydırmadı. Bu projenin yatırıma değer olduğuna inanıyorlardı çünkü süreç boyunca çok şey öğreniyorlardı.
Toyota deneylerini katı bir rutin halinde uygular. Plan-Do-Check-Act (PDCA, planla, yap, kontrol et, eyleme geçir) olarak bilinen bu yöntem sürekli geliştirme felsefesinin ayrılmaz bir parçasıdır.
Toyota Business Practises sürecinde çalışanlardan mevcut bir durumu iyileştirmeleri beklenir. Önce problem tespit edilir. Sonra problem parçalara ayrılır. Hedef belirlenir, olayın temelindeki neden analiz edilir. Önlemler alınır ve sonuç-süreç gözlemlenir ve başarılı süreçler standart hale getirilir.
Benzer bir şekilde çalışanlardan A3 boyutundaki bir kağıda bir problemi çözmek için en önemli bilgilerin yazılması talep edilir. Yani tüm süreci bir A3 kağıda indirgemek Toyota için çok mühimdir.
Toyota’nın kültürünü diğerlerinden ayıran şey çalışanlarına karşılaştıkları problemler ve yaptıkları hatalar konusunda açık sözlü olmaya teşvik etmektir. Açık ve şeffaf iletişim ilkesi sayesinde Toyota hataları tolere edebilen bir şirket kültürüne sahiptir.
Toyota’nın Bütünleşmesini Sağlayan Faktörler
Toyota büyüdükçe hem çalışanlarının hem de müşterilerinin farklı düşüncelerini bir arada düşünmesi gerekir. Buna ek olarak iç iletişim kalitesi düştükçe farklı piyasa ve ürün gruplarındaki faaliyetleri koordine etmek de güçleşir.
Peki şirket sürekli gelişim ve büyümenin yan etkileriyle nasıl mücadele ediyor?
1- Kurucu Değerler
Seneler boyunca Toyota’nın değerleri farklı kişiler tarafından geliştirildi. Sakichi Toyoda Toyota’nın dokumacılık alanında faaliyet göstermesini sağladı. Kiichiro Toyoda, şirketin otomotiv sektörüne girmesini sağladı. Taiichi Ohno, Toyota üretim sistemlerini (TPS) geliştirdi. Shataro Kamiya şirketin satış ağını geliştirdi.
Sürekli gelişim mantığı, insana saygı, takım çalışmasına önem, tevazu, müşterinin birincil öncelik olması Toyota’nın kurucu değerleri oldu.
Toyota çalışanlarına bu değerleri aşılıyor, bu değerlere uygun bir eğitim veriyor. Karmaşık bir organizma olan Toyota’nın yolundan şaşmamasında bu değerlerin önemi yadsınamaz.
Yarın bugünden iyi olacak: Toyota’nın başarısında iyimserlik önemli bir yere sahiptir. Çalışanlar zorlukları motivasyon kaynağı olarak görür. Toyota’nın her geçen gün daha da iyi olacağına inanırlar. Mevcut durumdan asla memnun olmama tutumu da çalışanların sürekli yeni şeyler denemesini sağlar.
Sorumluluk herkesin: Kurulduğu günden beri şirkette takım çalışmasına büyük önem verilir. Bir sorun oluştuğunda ekibin tüm üyeleri bundan sorumludur ve soruna çözüm bulma konusunda sorumluluk ve otorite sahibidir. Fabrikada başlayan bu felsefe, şirketin tüm alanlarında geçerlidir.
Genchi genbutsu: Toyota onursal başkanı Fujio Cho yakın zamanlı bir konuşmasında “Genchi genbutsu” ifadesini kullandı. Bu ifadeyi “Kendin bizzat gördün mü?” gibi çevirebiliriz. Bir şeyi eğer kendi görmediysen o şey hakkındaki bilgin esas olarak şüpheden ibarettir anlamına gelen bu cümle Toyota’nın felsefesini yansıtmakta.
Yani Toyota’da her şeyin bizzat görülmesi, incelenmesi esastır. Bu nedenle Toyota üst düzey yöneticileri fabrikalara sık sık gezi düzenler, üretimi ve diğer süreçleri bizzat gözlemlemeye önem verir.
Önce müşteri, sonra satıcı, en son üretici: Toyota, başarının müşteri ve satıcıları memnun etmekte saklı olduğunu, onlarla uzun vadeli ilişki kurmak gerektiğini iyi bilir. Toyota çalışanları da maaşlarının şirket tarafından değil, müşteriler tarafından ödendiğinin farkındadır.
2- Çalışanlara İnanç
Pek çok şirket ya çalışanlarına terfi verir ya da onların işten ayrılmasını ister. Toyota düşük performanslı çalışanlarını işten çıkarmak yerine onların performansını artırmaya amaçlar. Uzun vadeli istihdama önem veren şirket 1997 Asya finans krizinde bile Tayland fabrikasında hiçbir çalışan işten çıkarılmadı. Zira o dönemki genel müdür Hiroshi Okuda “Tüm maliyetleri düşürün ancak kimseyi işten çıkarmayın” emrini vermişti. Ağustos 1998’de ise uluslararası kredi derecelendirme kuruluşu Moody, Toyota’nın kredi notunu AAA’dan AA1’e düşürdü, şirketin ömürboyu istihdam garantisi verdiğini de not düştü. Bu durum Toyota’nın faiz ödemelerini yıllık 220 milyon daha artırsa bile yönetim sırf kredi notu için kendi felsefesinden ödün vermeyeceğini belirtti.
Toyota çalışma esnasında eğitime de büyük önem veren bir firma. İlk eğitim esnasında çalışanlar katı kurallar yerine geniş bir yönergeye tabi oluyorlar. Çalışanlarını problem çözme konusunda iyi bir eğitimden geçiren şirket ayrıca mentorluk sistemine de inanıyor. Diğer bir deyişle deneyimli yöneticiler ve çalışanlar, gençlere Toyota değerlerini anlatıyor, onlara iş hayatlarında akıl hocalığı yapıyor.
Toyota’da yöneticiler değerlendirilirken performans ve öğrenme unsurları sonuçlardan daha önde tutuluyor. Şirket yöneticilerin hedeflerini nasıl başardığına, sorunları nasıl aştığına, altlarındaki çalışanları nasıl motive edip geliştirdiklerine bakıyor. Çalışma arkadaşlarının güvenini kazanma, azim, kararlılık gibi unsurlar bir yönetici adayının ve yöneticinin yükselmesi için büyük ihtimam gösterilen şeyler.
Özetle Toyota ailesinin bir parçası olan herkes başrol oyuncusu olarak değerlendiriliyor. Bir çalışan terfi aldığında ise üst düzey yöneticiler bu kişiye bir mesaj gönderiyor: “Terfi için tebrikler. Sizin gibi pek çok kişi de terfi almaya hak kazanmıştı ancak çok az bir farkla siz seçildiniz. Bu gerçeği işinizi yaparken aklınızdan çıkarmayın.” gibi bir mesajdan bahsediyoruz. Yani terfi alan kişi, çok az bir farkla kendisinin seçildiğini biliyor ve yeni görevinde daha üstün performans göstermek üzere motive oluyor.
3- Açık İletişim
Toyota’nın Japonya dışında 50 fabrikası var. 170 ülkeye araç satan ve 300.000’den fazla kişiyi istihdam eden bir markadan bahsediyoruz. Büyüklüğüne rağmen Toyota hala küçük bir şehir firması gibi faaliyet gösteriyor. “Herkes her şeyi bilmeli.” mottosunun bugün bile geçerli olduğunu belirtelim.
Toyota’da bilgi akışı yukarıdan aşağıya özgür bir şekilde ilerler. Bu akıştan müşteriler, satıcılar ve iş ortakları da nasibini alır. Asya toplumlarında olduğu gibi kişisel ilişkiler son derece önemlidir. Çalışanların kendilerine anlatılan şeyleri bilinçli ve dikkatli bir şekilde dinleme alışkanlığına sahip olması istenir. Geliştirilen ilişkiler ağı, sinir sistemine benzer. İnsanlardaki merkezi sinir sisteminde olduğu gibi Toyota’da bir bilgi tüm organizasyona iletilir.
Herhangi bir Toyota fabrikasında bile yöneticiler fabrika sahasına inerek bilgi verir. Takaoka fabrikasının genel müdürü Takahiro Fujioka her gün üretim tesisine iner, işçilerle öğle yemeği yer. Satıştan sorumlu üst düzey yöneticiler bayileri gezer ve müşteri tercihleri hakkında bilgi alır.
Toyota büyük şirketlerdeki iletişim zaafiyetine yakalanmamak için iletişim süreçlerine büyük özen gösterir. Toyota’nın kendi özgü iletişim sisteminin 5 farklı özelliği olduğunu söyleyebiliriz.
Bilgi birikimini paylaşmak: “Yokoten” sözcüğü Toyota koridorlarında sıkça duyulur. Yokoten, kenara doğru açılmak gibi bir anlam taşır. Toyota’da iletişim tüm yönlere doğru dağılır. Şirket iletişimin sağlam olması için bir departmandaki tüm çalışanların aynı odada, aralarda bölme olmadan çalışması gerektiğini savunur. Yokoten düşüncesi de bilginin, bilgi birikiminin herkesle paylaşılması gerektiğini vurgular.
Aykırı düşüncelere söz hakkı tanımak: Toyota iletişim sistemi eleştirilere açık olduğu için etkilidir. Çalışanlar üstleriyle zıt düşüncelere sahip olsalar bile bundan endişe duymazlar. Toyota’daki herkes, haklı olduğunu düşündüğü şekilde davranma konusunda özgürdür. Patronla zıt düşmek normal bir durum olarak kabul edilir.
Örneğin Toyota’nın ABD satışlarından sorumlu Yukitoshi Funo şöyle diyor: “1997 yılında ABD’ye gönderilmeden önce üst düzey pek çok yöneticiyle görüştüm. Bana bayi sayısını artırmamı söylediler. Bu kişiler gerçekten üst düzey yöneticilerdi. Ben de ABD’ye gidip mevcut durumu bizzat gördüm. ABD’deki bayi sayısını artırmanın rekabeti kızıştıracağını ve bunun da Toyota için faydalı olmayacağını gördüm. Dolayısıyla üst düzey yöneticilerin bana söylediği ‘bayi sayısını artırma’ emrini uygulamadım.”
Yüz yüze görüşmek: Yerel operasyonlarda merkezin talimatlarına uymama serbestisi olsa bile birbirini dinlememek Toyota içinde suç niteliği taşır. Toyota sistemi bilginin herkese ulaşması neticesinde düzgün bir biçimde çalışır. Bu nedenle birbirini dinleme ve iletişim kanallarını açık tutma önem verilen bir meseledir. Eski ABD satış sorumlusu Tony Fujita şöyle diyor: “Diğer markalar da bayileriyle görüşme yapıyor. Toyota ise onlardan daha sık toplantı yapıyor ve bu esnada daha önemli konular konuşuluyor.”
Bilgiyi somutlaştırmak: Toyota’nın merkezi sinir sisteminin bir diğer unsuru bilgiyi somut bir hale getirmektir. Fujio Cho şirketin CEO’su iken Toyota kurucuların değerlerini yazılı hale getirdi. Üst düzey yöneticilerin sözleri ve tavsiyeleri de Toyota Way 2001 adlı kitapta toplandı.
Destek mekanizması yaratmak: 2002 yılında Toyota Enstitüsü Tokyo’da, Global Knowledge Center da Kaliforniya’da kuruldu. Bu kurumlar Toyota’nın iletişim ağını kuvvetlendirerek şirketin değerlerinin ve pratiklerinin yayılmasına yardımcı oldu. Buna ek olarak çalışanların kendi aralarında resmi olmayan topluluklara üye olması teşvik edildi. Şirket içinde 20’den fazla grup bulunuyor ve bir anlamda çalışanların da şirkette olup bitenden daha iyi haberdar olması ve sosyalleşmesi önemseniyor. Hani neredeyse bizdeki “ahilik” sistemine benzer bir sistemin varlığından söz edebiliriz.
Sonuç
Madem Toyota bu kadar başarılıysa Toyota Üretim Sistemi’ni taklit eden her şirket aynı başarıyı yakalar diye düşünebilirsiniz ancak gözden kaçırdığınız bir nokta var: Toyota kültürü.
Kültür yaratmak zaman ve kaynak ister. Önce bir şirketin karşıtlıkları kabullenmesi gerekir. Pek çok şirket geçmişte başarı sağlayan uygulamaları bugün de aynen uyguladığı için başarısız olur. Eski yöntemler, kurumsal hantallığa neden olur. Şirketler bu hantallığı yeni pazarlara açılarak ve yeni zorluklarla mücadele ederek üstünden atabilir.
Buna ek olarak bir şirket zıtlıkları çözebilmek için belli rutinler geliştirmek durumundadır. Toyota PDCA (planla, yap, kontrol et, eyleme geçir) modelini, 8 aşamalı gelişme ve bütünleşme modelini, A3 rapor sistemini uyguluyor mesela.
Bir şirket çalışanlarına zıtlıklarla nasıl baş etmesi gerektiğini, ciddi ve sistematik bir şekilde öğretmezse, zıtlıkların gücünden istifade edilemez.
Bir şirket çalışanlarına zıt düşüncelerini paylaşma özgürlüğü tanımalıdır. Üst düzey yöneticiler eleştirilere açık olmalı, yeni fikir duymak istiyorlarsa aykırı düşüncelerin seslendirilmesine razı olmalıdır.
Özetle, herhangi bir şirket Toyota’yı kendine örnek alabilir ve bu iyi bir şeydir. Toyota’nın zıtlık felsefesinin merkezinde makineler değil, insanlar vardır. Hal böyle olunca değişime ve gelişime daima yer vardır. Bu anlamda Toyota modeli insan yaratıcılığı üzerinde yükselen bir markadır diyebiliriz.
