Gazetelerdeki başlıklara ya da televizyondaki ana haber bültenlerine şöyle bir göz atmanız, insanları ayrıştıran ve oldukça sert zamanlardan geçtiğimiz sonucuna varmanız için yeterli olacaktır. Fakat yakın zamanda yapılan bir araştırma hepimize, gözden kaçabilecek bir gerçeği hatırlatır nitelikte: Kötü davranış kalıpları yaygınlaşmak için eğilim gösterdikçe, iyi davranış kalıpları da aynı şekilde aynı eğilimi göstermektedir. Buna göre, nezaket belli ki bulaşıcı bir şeydir. Stanford psikologlarından Jamil Zaki tarafından yapılan araştırmada, “araştırmaya katılan kişiler arasında, diğerlerinin daha cömert olduğunu düşünenler zamanla daha cömert olduklarını gösterir davranış kalıpları geliştirmişti”. Bu da “diğer iyi davranış kalıpları gibi, nezaketin de bulaşıcı olabileceği, insanlar arasındaki iletişim ile güçlenebileceği, aynı zamanda bu süreçte yeni formlara da bürünebileceği” sonucunu ortaya çıkarmaktadır.
Zaki’nin görüşü, şüphesiz toplumun gelişimi için hayati önem taşımakta fakat bu görüş pekala şirketler için de geçerli kılınabilir. Şirketlerdeki pek çok lider meslektaşlarının, sundukları hizmetin çok daha ötesine gitmelerini, müşteriyi gösterdikleri nezaket ile etkileyebilmelerini arzu etmektedir. Aynı zamanda, pek çok lider, bunu başarmanın kapsamlı bir politika ve prosedür birliği ile başarılabileceğine inanır. Diğer bir deyişle, onlara göre nezaket bir tür takip edilmesi gerekli talimatlar bütünüdür. Aslında, şirketinizde nezaketi açığa çıkarmanın yolu, bu olguya insandan insana geçişi mümkün bir şey gözüyle bakabilmek ve herkesin buna sahip olabilmesi için gerekli koşulları yaratabilmektir.
Bu konu ile ilgili daha yönlendirici bir hikayeyi sizlerle paylaşmak gerekirse, Alman araba üreticisinin satış ve servis kolu olan Mercedes-Benz Amerika’nın müşteri-servis dönüşüm sürecini aktarmak faydalı olacaktır. Stephen Cannon, Mercedes-Benz Amerika’nın CEO’su ve başkanı olarak göreve başladığında, başarının üretilen araçlardan daha fazlası olduğunu fark etmişti. Başarı aslında, satış ve satış sonrası servis hizmeti veren kişilerin ne kadar ilgili ve cömert davranabildikleri ile ilgiliydi. Ona göre “Marka ile her karşılaşma, satılan aracın kendisi kadar olağandışı olmalıydı”. Bu noktada da, markayla yaşanan hemen hemen her karşılaşmanın satış noktalarında bir müşteri ile kişisel bir temas olduğuna inanıyordu. Satış noktalarındaki bu temas iki şekilde de gelişebilirdi: Müşteriye unutamayacağı bir hizmet alma deneyimi yaşatabilirsiniz ya da pek çok satış noktasında olduğu gibi müşteriye alışılmış şekilde davranabilirsiniz.
Aynı zamanda Cannon, Mercedes satış noktalarında toplam sayısı 23 bini aşan çalışanların davranışını etkilemek istiyorsa, bu yolda yararlanabileceği, sevgi ve bağlılık kültürünü oluşturabilmek için yazılıp dayatılacak bir kurallar kitabı olmadığını da anlamıştı. Bunun yerine, nezaket olgusuna bulaşıcı gözüyle bakan bir hareketi tabandan yaratabilmeleri için satış noktası sahiplerini ve tüm çalışanları ikna etmesi gerekiyordu.
Cannon bu konuda şunları söylüyordu: “Bir satış ya da servis personeline alışılmışın dışında bir şey yapması konusunda ilham olabilmek için bilimsel bir prosedür ya da bir algoritma ne yazık ki bulunmuyor. Bu noktaya varabilmenizin tek yolu insanları eğitmek, heyecanlandırmak ve teşvik etmek. Önlerine bir fırsat çıktığında, gerekeni yaparak kendilerini göstermelerine izin verin. Bu birtakım talimatları uygulamak anlamına gelmiyor. Bu bütünüyle bazı noktalarda bu kişilerin kendilerine olan inançlarından sıçrama sağlayabilmeleri ile ilgili.”
Son birkaç yıldır, böylesi bir inanç sıçraması, nezakete ilişkin çeşitli günlük davranış biçimlerini de gün yüzüne çıkarmış durumda. Örneğin, biraz önce bir satış gerçekleştirip satış belgelerinden müşterinin doğum günü olduğunu fark eden bir satış personeli, yaş pasta sipariş ederek müşteriyi arabayı almak için geri geldiğinde bu yaş pasta ile karşılamıştır.
Başka bir örnekte ise, oğlunun mezuniyetine giderken yolda lastiği patlayan bir müşteri en yakın satış noktasına gelerek panik içerisinde durumu açıklamıştır. Fakat, stokta müşterinin arabası için uygun bir lastik bulunmamaktadır. Bu noktada, satış noktasının yöneticisi koşarak showroom’a gitmiş, sergilenen yeni arabalardan birinin lastiğini çıkarıp arabaya takılmasını sağlayarak müşteriyi mezuniyet törenine yetiştirebilmiştir.
“Buna benzer hikayelerden daha çok var.” diyor Cannon. “Bu hikayelerin hepsi de, özel bir şeyler yapmayı önemsedikleri için bu çalışanların sıra dışı şeyler yapabildiklerini anlatıyor.”
Söz konusu Mercedes-Benz dönüşümünün başka bir bileşeni daha bulunmaktadır. Yaptıkları işe dair gerçek bir gurur hissi yaşayarak motive oldukları durumda, müşteri ile birebir temas halinde olan çalışanların müşterilere karşı daha fazla nezaket içerisinde bulunmaları oldukça doğal bir şeydir. Mercede-Benz Amerika’nın 15 yıllık emektar çalışanı Harry Hynekamp da şirketin ilk müşteri deneyimi müdürü pozisyonuna yükseldi. Hynekamp ve ekibi tüm ülkeyi dolaştıkça, çalışanlar arasında “markaya dair gurur hissinin düşündükleri kadar güçlü, bağlılık düzeyinin ise sandıkları kadar derin olmadığını” keşfettiler. Onları gerçek anlamda şaşırtan şey ise, müşteri ile birebir temas halinde olan çalışanların yüzde 70’inin satılan araçları satış noktası dışında hiç sürmemiş olduklarını öğrenmeleriydi. Bu araçları tamir eden, onlar için parça sipariş veren bu kişiler, açık bir yolda bu arabaların direksiyon başında hiç durmamışlardı.
Hynekamp’a göre daha önce Mercedes-Benz aracı sürmenin keyfini hiç deneyimlememiş bir satış personeli nasıl olur da markaya ilişkin gerçek bir gurur duygusu yaşabilirdi ki? Bu nedenle, hemen bir program başlattı. Bu program kapsamında 23 bin satış personelinin her biri 48 saati dolduracak şekilde yeni bir Mercedes-Benz aracı sürmek zorundaydı. Şirket bu program için sahaya 800 adet araç koydu, ki bu milyonlarca dolar anlamına gelmekteydi. Çalışanlar çoğunlukla özel zamanlarında bu araçları sürmek için plan yaptılar: 90. doğum gününde büyükanneyi evden almak, kızını ve arkadaşlarını şehrin en bilindik caddesine götürmek, yeni doğmuş bir bebeği hastaneden eve getirmek gibi. Programa katılan çalışanlar, bu anları fotoğrafladılar, videolar çektiler, hatta bir çalışan bu deneyime ilişkin bir rap şarkısı bile yazdı.
Hynekamp’a göre “çalışanların bu programa olan reaksiyonları oldukça sıra dışıydı.” Hatta, daha sonra programa ilişkin hikayalerin yer aldığı şirket içi bir web sitesi bile hazırlandı. Bu sürecin sonunda, çalışanlar satışını yaptıkları ve satış sonrası servisini sundukları bu arabaları çok daha yakından tanımış oldular. En önemlisi de, yaptıkları işe dair gurur duygusunu güçlendirdiler.
Mercedes-Benz Amerika’daki bu tip, çalışanlar arasında gelişen ve şirket organizasyonunda aşağıdan yukarı ilerleyen müşteri bağlılığı, şirketlerdeki dönüşüm için örnek alınması gereken, oldukça güçlü bir örnek. Aynı zamanda, birçok farklı alandaki liderler için önemli bir ders niteliği de taşıyor: İnsanlara nazik olmalarını emredemezsiniz, yapabileceğiniz tek şey nezaket salgınını tetiklemeyi başarmaktır.
