Bikeshed Etkisi Nedir?
Bikeshed etkisi, insanların ufak tefek (önemsiz) şeylere gereğinden fazla zaman ayırdığını işaret eden bir metafor.
Saatlerce süren ve goygoy dışında çok az iş konuşulan toplantılar…
Gün içinde şirket içinde dönen onlarca e-maile rağmen çözülemeyen ufak konular…
Tanıdık geliyor değil mi? Küçük ve görece önemsiz konulara çoğu zaman fazla takılırız. Peki ama bu neden böyle?
Parkinson Yasası diye bir kavram var. Bir işi tamamlamak için kendinize ne kadar süre tanırsanız o iş o kadar sürer. Yani bahçedeki çimenleri biçmek için bir saat süreniz olduğuna inanırsanız o iş bir saat sürer. Ancak çimenleri biçmek 15 dakika içinde de tamamlanabilir. (Siz burada kendinize bir saat zaman tanıdığınız için o iş bir saat sürdü esasında.)
İngiliz tarihçi Cyril Northcote Parkinson’un bir de “Önemsizlik Yasası” (The Law of Triviality) adını verdiği bir mesele daha var. Buna göre bir şirkette ya da grup içinde A konusuna dair ne kadar uzun tartışma yapılırsa, o işin sonuç üzerindeki etkisi o kadar azalır. Büyük ve karmaşık konular çok az konuşulurken ayrıntılara çok zaman harcanır.
İşte buna “bikeshed etkisi” (bisiklet garajı) adı veriliyor. Cyril Northcote Parkinson söz konusu etkiyi anlatmak için bir örnek veriyor ve bikeshed etkisi ismi de burada geliyor.
Parkinson, insanlara bir şirketin finans toplantısını hayal etmelerini istiyor. Bu toplantıda 3 temel gündem maddesi var:
- 10 milyon sterlin değerinde bir nükleer santral
- 350 sterlin değerinde bir bisiklet garajı
- 21 sterlin değerin kahve bütçesi
Burada ne oluyor?
Finans ekibi, nükleer santral meselesine çok az zaman ayırıyor. Zira bu çok teknik bir konu. Şirketteki finansçılar da nükleer santral işi hakkında bir şey bilmiyor. Ve bu konu geçiştiriliyor.
Sonra sıra bisiklet garajına geliyor. Komitedeki insanlar bu konu hakkında daha rahat konuşabiliyor çünkü herkesin bisiklete dair bir bilgisi, geçmişi var. Herkes garajın hangi malzemeden yapılması gerektiğine dair fikir belirtiyor. Nihai olarak bisiklet garajı, nükleer santralden daha fazla konuşuluyor.
Son olarak şirketin yıllık kahve bütçesine geliyor sıra ve herkes “otorite” kesiliyor. Herkes kahve hakkında çok şey biliyor, fiyat/performans açısından en iyi kahvenin nereden alınabileceğine dair öneriler havada uçuşuyor.
Toplantı süresi bittiğinde herkes toplantıdan memnun ayrılıyor çünkü herkes konuşmaya dahil olduğunu düşünüyor.
Neden böyle oluyor?
Bikeshed etkisi, bir konu ne kadar basit ve anlaşılır ise, insanların o konuda daha çok fikir sahibi olduğu anlamına gelir. Bir konu kişinin uzmanlık alanından ne kadar uzaksa, o konu hakkında düşünmeye, fikir yürütmeye bile tenezzül edilir. (Nükleer santrali mi, bisiklet garajı mı?)
Lakin bir konu bize ne kadar tanıdıksa, bir konu hakkında ne kadar çok tecrübemiz varsa, o konu hakkında daha çok konuşma, bir şey söyleme ihtiyacı duyarız. Yani fırsatı gelmişken “hünerlerimizi gösterme” ihtiyacı hissederiz. Nasıl olur da “kahve” hakkında söyleyecek bir şeyimiz olmaz! Kahve hakkındaki düşüncelerimizi söylemezsek ot gibi yaşadığımız düşünebilir mi… (Aslında konu kahveden açıldığında sessiz kalırsak insanların böyle düşüneceğini sanırız.)
Böyle bir yaklaşım ise ufak tefek şeylerin gereğinden fazla konuşulmasına, daha direkt söylersek zaman kaybına neden olur. Halbuki bir konu hakkında bir şey söylemeye karar verdiğimizde o konuya taptaze bir perspektif sunabileceğimizden emin olmalıyız. Varılacak karar üzerinde tesiri olmayacak bir şeyleri tekrar etmek, toplantıların gereksiz uzamasına neden olur.
İşte bu gereksiz zaman kaybından kurtulmanın yolu toplantıları net bir amaçla yapmaktan geçer. Toplantı konusunda uzun ve kapsamlı çalışmaları olan yazar Priya Paker, her türlü toplantının (ister arkadaş toplantısı ister şirket toplantısı) olabildiğince spesifik bir gündem maddesi olması gerektiğini ifade ediyor.
Spesifik bir gündem maddesi olduğunda şirket içinde toplantıya kimlerin katılmasının zorunlu olduğu da ortaya çıkar. Yani o günün toplantısına belki sadece 3-4 kişinin katılması gerekir. (Böylece geri kalan 8 kişi, zamanlarını hiçbir değer katmayacakları toplantı ile heba etmezler.)
Yukarıdaki örnekte olduğu gibi nükleer santral, bisiklet garajı ve kahve gibi konuların da aynı toplantıda tartışılması uygun değildir, zira net bir gündem maddesi yoktur. Azıcık ondan, azıcık bundan… Böyle bir toplantıdan elle tutulur hiçbir somut sonuç çıkmaz. “Eğer amacınız bir karar vermekse, mutfakta ne kadar az aşçı olursa o kadar iyi olur.” diyor Prika Parker. Buna ek olarak toplantılara, o günkü tartışma konusuyla ilgili deneyim ve bilgisi olmayan kişilerin katılmaması daha doğru olur.
Ayrıca bir toplantıda son kararı verecek bir kişinin olması da faydalıdır. Kimsenin liderlik etmediği bir toplantıda konuşulan hiçbir şey uygulamaya dökülmez, hava kalır. Ama toplantıya öncülük ve liderlik eden birinin varlığında ana gündem maddesine ayrılacak zaman daha iyi optimize edilir. Toplantıdan çıkan sonucun icraate dökülmesini sağlayan birisi şarttır yani.
Sonuç olarak çok sayıda kişinin fikir belirttiği bir mesele, en önemli mesele olmayabilir. Bu açıdan özellikle toplantılara net bir gündem maddesiyle başlamanın, toplantıya gündem maddesine dair en bilgili-deneyimli kişileri çağırmanın yapıcı ve üretken bir iş hayatı için mühim olduğunu belirtebiliriz.
