Kodak’ın kendi yarattığı bir teknoloji olan dijital fotoğrafçılığın kendi sonunu getirmesi gerçekten incelenmesi gereken bir başarısızlık örneği. Bu stratejik iflas hikayesi, dijital fotoğrafçılık film temelli iş modelini yok ettiğinden Kodak’ın yıllar süren düşüşüne neden olan temel şeydi.
Kodak’ın İflasının Nedenleri
Kodak’ın eski bir yöneticisi olan Şeytanın Avukatları Grubu’ndan Vince Barabba’nın kitabı Kodak’ı iflasın eşiğine götüren seçimlerinin içyüzünü anlatıyor.
Barabba, “Karar Tezgâhı: Kurumlarda İnteraktif Karar Vermek İçin Bir Tasarı” isimli kitabında ayrıca, geri kalmış teknolojileriyle cebelleşen başka kurumların da Kodak’ın yaptığı hatalardan nasıl kaçabileceğiyle ilgili bilgece öğütler veriyor.
1975’te ilk dijital kamerayı icat eden Kodak mühendisi Steve Sasson, şirketin icadına verdikleri ilk tepkiyi şöyle dile getiriyor:
“Filmsiz fotoğrafçılıktı, bu yüzden yönetimin tepkisi: ‘Şirinmiş, ama kimseye bundan bahsetme.’ oldu.”
Araştırmacıların bu teknolojiyi daha ileri bir seviyeye taşımalarına rağmen Kodak yönetiminin, dijital fotoğrafçılığa kayıtsız kalması yıllar boyu sürdü. 2007’de Kodak bir pazarlama videosunda: “Kodak geri döndü” ve artık dijitalle “kovalamaca oynamayacak” deme ihtiyacını hissetti.
Kodak’ın bu kadar uzun süre reddedişte olmasını anlamak için 1981’de Kodak’ın piyasa istihbarat şefi olan Vince Barabba’nın anlattığı bir hikâyeye kulak verelim:
Sony’nin ilk elektronik kamerayı tanıttığı zamanlarda Kodak’ın en büyük bayilerinden biri Barabba’ya, dijital fotoğrafçılık hakkında endişelenip endişelenmemeleri gerektiğini sordu. Kodak’ın CEO’sunun da desteğiyle Barabba, dijital fotoğraf teknolojisiyle ilgili geniş çaplı bir araştırma yaptı.
Çalışmanın sonuçları hem “iyi” hem “kötü” haberler doğurdu. “Kötü” haber dijital fotoğrafçılığın Kodak’ın film temelli işinin yerini alabileceğini gösteriyordu. “İyi” haberse bu gelişmeye daha zamanın olduğu ve Kodak’ın bu değişime hazırlanması için tahminen 10 yılı olduğuydu.
Çalışmanın öngörüleri dijital fotoğrafçılığın maliyeti, fotoğrafın ve çıktıların kalitesi, kamera, ekran ve yazıcılar gibi farklı parçaların birlikte çalışabilirliği gibi birçok faktörle temellendirilmişti. Bunların hepsi dijital fotoğrafçılığın minimal olduğunu ve bir süre tehlike arz etmediğini gösteriyordu. Tarih, çalışmanın sonuçlarının hem kısa hem de uzun zamanlı olarak mükemmel biçimde doğru olduğunu gösterdi.
Asıl sorun, Kodak’ın 10 yıl hazırlanma fırsatı varken neredeyse hiçbir şey yapmamasıydı.
Aslında Kodak, kurucusu George Eastman’ın önceden iki kere kaçındığı bir hatayı yaptı. Bu hata kârlı bir şipşak fotoğraf işini bırakıp filme geçtiği ve siyah beyaz filmin(Kodak’ın domine ettiği) belirgin biçimde daha önde olmasına rağmen renkli filme yatırım yapmasıydı.
Barabba, Kodak’ı 1985’te bıraktı ancak üst düzey yönetimiyle iletişimini kesmedi. Kodak dijital fotoğrafın filmin yerine geçeceği zamana hazırlanmak yerine bu teknolojiyi, filmin kalitesini arttırmada kullandı.
Bu strateji 1986’da Kodak’ın araştırmacılarının ilk 1 mega-piksel kamerayı geliştirmesine rağmen devam etti.
Barabba’nın çalışmasında da bağımsız dijital fotoğrafçılığın yaşayabilmesi açısından son damla olarak öngördüğü bu kamera bir dönüm noktasıydı.
Dijitali, film işi için bir destek olarak kullanma seçimi Kodak’ın geliştirilmesi ve sunulması için 500 milyon dolardan fazla harcadığı Advantix Preview film ve kamera sisteminin 1996’da tanıtımıyla sonuçlandı. Advantix sisteminin anahtar özelliklerinden biri kullanıcılara çekimlerinin ön izlemesini yapabilme ve ne kadar çıktı istediklerini belirleme şansı tanımasıydı. Yine de hala film kullanılıyordu ve yazıcıyı önemli kılıyordu çünkü Kodak foto film, kimyasal ve fotoğraf baskı işindeydi. Advantix başarısız oldu. Dijital kamera alıp neden hala film ve çıktılara para ödensindi ki? Sonuç olarak, projeyi geliştirmek için harcanan milyonlarca dolar Kodak’ın zarar hanesine yazıldı.
“Milyar Dolarlık Dersler: Son 25 Yılın Telafisi Olmayan İşletme Başarısızlıklarından Ne Öğrenebilirsiniz”adlı kitapta açıklandığı gibi Kodak o önemli yıllarda kendine birçok kez zarar verdi:
1988’de Kodak yaptığı işin, bir kısmı fotoğraf şirketi olan bir kimyasal işletme olduğuna kanaat getirdi ve ilaç şirketi Sterling Drug’ı 5,1 milyar dolara satın aldı. Kodak sonradan kimyasal olarak işlenen fotoğraf kağıdının hormonal veya kalp ilaçlarına benzemediğini anladı ve Sterling’i parçalar halinde ilk fiyatının yarısına yakın bir rakama sattı.
1989’da CEO Colby Chandler emekli olduğunda Kodak yönetim kurulu dijitale dönüşmek için eline geçen fırsatı değerlendiremedi.
Seçeneklerde Phil Samper ve Kay R. Whitmore vardı. Whitmore otuz yıldır mevkisini arttırdığı geleneksel film işletmesini temsil ediyordu. Samper ise dijital teknolojiyi derinden takdir ediyordu. Kurul Whitmore’u seçti. O zamanda New York Times şöyle bildirdi:
Bay Whitmore Kodak’ın ana faaliyeti olan film ve fotoğrafik kimyasal alanından çıkmayacağından emin olacağını söyledi.
Whitmore üç seneden biraz fazla iş başında kaldı ancak kurul 1993’te onu kovdu.
On yıldan fazla bir süre sonra, bir dizi yeni Kodak CEO’su kendinden önce gelen kişinin kurumu dijitale dönüştürmemesinden yakınıp kendisinin bu dönüşümü gerçekleştirme niyetinde olduğunu söylüyordu ancak hepsi aynı şekilde başarısız oluyordu. Motorola’daki CEO pozisyonundan 1993’te Whitmore’un yerine geçmesi için transfer edilen George Fisher esas problemi New York Times’a şöyle açıkladı:
“Kodak; dijital fotoğrafçılığı, yıllardır satış ve kârını sağlayan kimyasal temelli film ve kâğıt işini baltalayacak şeytani bir düşman olarak gördü.”
Fisher, Advantix’in başarısız oluşunu izledi ve 1999’da gitti.
Hikâye, Kodak’ın 2007’deki videosunda kabul ettiği gibi bir on yıl daha değişmedi. Kodak şimdi 210 milyon dolar değerinde bir pazar değerine sahip. Şirket 2012’de iflasını açıklasa da sonrasında küçülmeye giderek tekrar faaliyete başladı. Artık 3d baskı, 360 derece kameralar gibi yeni teknolojilere yatırım yapıyor. Ne kadar başarılı olacağıysa merak konusu.
Kodak’ın yaşadığı gibi stratejik karar verme tereddütlerinin irdelenmesi, Vince Barabba’nın “Karar Tezgâhı” kitabında incelenen başlıca mevzulardan biridir.
Kodak yönetimi sadece teknolojik yeniliklerin yaratılışına başkanlık etmekle kalmadı. Onlara ayrıca bu tarz yeniliklerin riskleri ve fırsatları hakkında doğru bir pazar değerlendirmesi de sunulmuştu. Yine de Kodak doğru stratejik seçimleri yapmakta başarısız oldu.
Vincent Barabba için bu akademik bir mevzudan ziyade mesleğinin zirvesidir. Kariyerinin büyük çoğunluğunu üst düzey yönetimlere pazar istihbaratı yaparak geçirmiştir. Kodak’taki deneyimine ek olarak kariyerinde US Census Bürosu’nun (iki kere) yöneticisi, Xerex’un pazarr araştırmasının başı, (son yıllarının en iyi zamanlarında) General Motors’da strateji başı olarak görev almıştır ve pazar araştırması onur listesinde adı geçmektedir.
“Karar Tezgâhı”, yönetimin Pazar istihbaratını düzgünce kullandığından nasıl emin olunacağını inceler. Kitap, Barabba’nın, üst düzey yönetimin pazar araştırmacılarından gelen tüm data, bilgi ve haberleri nasıl doğru kararlar vermede kullanacaklarını açıklar. Bu, dikkate almaya değer bir reçetedir.
Barabba dört etkileşimli yeteneğin, işletme genelini kapsayan efektif karar verme için gerekli olduğunu ileri sürüyor. Bu yeteneklerden hiçbiri Kodak’ta önemli kararlar alınırken iyi anlatılamamıştı.
- Değişime açık bir işletme zihniyeti. Üst düzeydekiler yeterince açık ve tüm seçenekleri değerlendirmeye istekli olmadıkça karar verme süreci en sonunda bozulur. Kodak’ın 80’ler ve 90’lardaki yönetimi dijitali filmin yerine koyma düşüncesine olumlu bakmıyorlardı. Bu da onları özünde hatalı bir yola itti.
- Bütünsel olarak düşünmek ve davranmak. Filtreleyip sonrasında farklı işlevleri en iyi şekilde kullanmak genellikle bütünün etkililiğini düşürüyor. Kodak davasında, yönetim işletmenin parçalarının o anki teknolojide nasıl işlediğini anlayarak mantıklı bir iş yaptı. Ancak Kodak Araştırma Laboratuvarlarında sürdürülen dijital teknolojiyle ilgili çalışmalara gösterilen ilgi çok azdı.
- İşletme planını değişen şartlara göre ayarlayabilmek. Barabba, üç farklı işletme planı önerir: yap ve sat, hisset ve tepki ver, öngör ve başı çek. Doğru plan pazarın tahmin edilebilirliğine bağlıdır. Kodak’ın gelişen dijital teknolojiler karşısında büyük ve yüksek derecede etkili yap ve sat gücünü değiştirmeye gönüllü olmayışı ona dijital görüntü işleminde liderlik pozisyonunu garanti edecek öngör ve başı çek planını uygulama şansını kaybettirdi.
- Birçok farklı yöntem kullanarak interaktif karar vermek. Bu, karmaşık işletme sorunlarını çözerken bir dizi komplike karar destek aracının birleştirilmesi yeteneğidir. Kodak’ın etkili bir karar destek süreci vardı ancak bu bilgileri etkili biçimde kullanmakta başarısız oldular.
“Karar Tezgâhı” Kodak’ın dijital fotoğrafçılığa karşı yavaş reaksiyonunu iyi bir biçimde anlatsa da kitabın gerçek değeri bugünün yöneticileri için yıkıcı değişimlerle başa çıkmada bir rehber olmasından gelir. Az sayıda endüstrinin yıkıcı değişimlerle cebelleşmediğini düşünürsek bu üst düzey (ya da olmayı amaçlayan) yöneticiler için oldukça değerli bir kitaptır.
