Diyelim ki bir şirkete girdiniz, zaman içinde kendinizi kanıtladınız ve güzel bir terfi alarak müdürlük pozisyonuna yükseldiniz. İşte tam da bu aşamada sizi en çok zorlayacak şey nedir, biliyor musunuz? Hemen söyleyelim: Bizzat iş yapmayı bırakıp işi yapması gereken ekipleri yönetmek. Kabul edelim, belki ilk başlarda işinize sıkı sıkıya bağlı kalıp “Müdür oldum diye ufak görevlerden gocunacak değilim!” diyebilir ve hırsla çalışabilirsiniz. Mesai arkadaşlarınız ve üst kademe yöneticileriniz sizi hevesinizden dolayı takdir edebilir, “Gerçekten ne kadar da çalışkan biriymiş. Müdür oldu ama hâlâ en alt kademeden biri gibi kendi işini kendi görüyor.” diye düşünebilirler. Ancak sorumluluklarınız arttıkça her tarafa aynı anda yetişemeyecek, belki de “Benim dört gözüm, dört kolum yok ki! Hangi işe bakayım yahu?” diye isyan edeceksiniz. İşte bu noktada etkili bir lider ile her işe kenarından köşesinden dahil olup aşırı yoğunluktan ötürü bekleneni veremeyen lider arasındaki fark bariz bir şekilde ortaya çıkacaktır.
Evet, kısa vadede sabahın köründe uyanıp işe erken başlayabilir, geç çıkabilir veya hafta sonu tatilinizi bile çalışarak geçirebilirsiniz. Fakat zaman içerinde yıpranırsınız ve sizden beklentiler artar, bu yüzden artık hiçbir işe yetişemez hale gelirsiniz. Yukarıda da belirttiğimiz gibi işler bu raddeye geldiğinde liderlik vasfınızı ne derece ortaya koyduğunuz sizin için büyük önem arz eder. Tabii gidişatın böyle olmasını istemiyorsanız yapmanız gereken esas şey, tüm ekip üyelerinizi seferber edip tam performans göstermelerini ve belirlenen öncelikli hedefleri yerine getirmek için çalışmalarını sağlamaktır. Ancak siz burnunuzun dikine gider ve inatla sürekli gereğinden fazla iş yükünün altına girmeye devam ederseniz zaman içinde çalışmaya takatiniz kalmaz.
Şu anda “Peki o halde ne yapmalıyım? Nasıl bir lider olmalıyım?” diye soruyorsunuzdur muhakkak. Sorunuza ilk duyduğunuzda sizi şaşırtacak ve kulağınıza çelişkili gelebilecek bir cevap vereceğiz: İyi bir lider olmak istiyorsanız gördüğünüz her işe karışmamalı ve görece daha önemli meselelerle uğraşmalısınız. “Hayır! Lider dediğin elini taşın altına koyar, öyle iş seçip durmaz!” diye itiraz etmeyin hemen çünkü böyle düşünüyorsanız “işlere karışmak” ve “işleri takip etmek” kavramlarını birbirinden ayırt edemiyorsunuz demektir. Hiç şüphesiz bu iki unsur birbirinden epey farklıdır. “Meşgulüm.” diyen her insan üretken ve verimli midir? Tabii ki de değildir. O halde karşısına çıkan her işe “Ben hallederim!” diyerek bodoslama atlayan biriyle söz konusu işi ve ilgili süreçleri yöneten kişi arasında da dünyalar kadar fark vardır. Fırsatlar, üst yönetimden gelen emirler ve verdiğiniz kararlar herhangi bir iş sürecine dahil olup olmayacağınızı belirleyen unsurlardır. Elbette bu noktada çevrenizdeki çalışma arkadaşlarınızı motive eder, ekibinizdekilerin meziyetlerinden tam anlamıyla yararlanır ve hangi işe ne kadar karışmanız gerektiğini iyi bilirseniz şirketinizin genel başarısına da o derece katkıda bulunursunuz.
Yani, sağa sola buyruklar yağdırıp “Her iş bana temas etmeli” demekten ziyade etrafınızdaki ekip üyelerinin fikir ve düşüncelerini doğru biçimde şekillendirmeli, onlara rehberlik etmelisiniz. Eğer böyle bir yaklaşım benimserseniz çabalarınız sayesinde ekibinizin tüm mekanizmaları da zaman içerisinde tıkır tıkır işlemeye başlar, siz de elde edilen başarıların meyvelerini toplarsınız.
İlk bakışta bu tavsiyelerimiz size sıradan gelebilir, ne de olsa çalışanlarına ve işine değer veren her lider zaten böyle bir kafa yapısına sahip olmalıdır, değil mi? Ama yine de liderlik konumuna erişen çoğu kişi “Kendi işimi kendim yapmalı, her sürece bir şekilde dahil olmalıyım.” diyerek kendini gereğinden fazla zorlar, işini haddinden çok sahiplenmek uğruna didinip durur. Yani lider diye tabir ettiğimiz insanların büyük bir kısmı görevine dört elle sarılmaya çalışırken aslında ipin ucunu kaçırır, yapması gerekenleri yapamayacak hale gelir, tüm bu olumsuzluklar sebebiyle de çalışma arkadaşlarını doğru şekilde yönlendiremez.
Siz de işinize gereksiz derecede bağlı olup olmadığınızı merak ediyor musunuz? O zaman şu basit soruyu cevaplayın hemen: Diyelim ki başınıza bir şey geldi, hiç hesapta yokken bir hafta izin almanız gerekiyor. Böyle bir durumda siz yokken ekibinizdeki arkadaşlar belirlediğiniz öncelikler ve hedefler doğrultusunda çalışmaya devam ederler mi?
Cevabınız hayır veya “Pek emin değilim.” ise üzgünüz ama işinizle ilgili şeylere gereğinden fazla kafa yoruyor, süreçlere aşırı derecede dahil olmaya çalışıyor ve yöneticilik vasfınızın hakkını veremiyor olabilirsiniz. Liderlik potansiyelinizi tam anlamıyla kullanmak istiyorsanız önce insanlara etki etmeyi başarmalı, kişilerde olumlu izler bırakmalısınız. En doğru şekilde görev dağılımı yapmanın envaiçeşit yolu vardır muhakkak ama biz yine de işinize yarayabilecek ve uygulaması en kolay dört yöntemi belirledik. Dilerseniz lafı daha fazla uzatmayalım ve söz konusu yöntemleri ele alalım:
Bir işin ‘neden’ yapılması gerektiğini ekibinize mutlaka açıklayın.
Bazen insanlara bir görev verirsiniz ama bunun sebebini dile getirmezsiniz. Onlar da “Ben niye bu işi üstleniyorum yahu?” der, kendilerine tayin edilen vazifeyi anlamsız bulabilir, sonuç olarak da eldeki görevi pek umursamaz. Ancak siz daha en baştan “Arkadaşlar, görevimiz X’tir. Bu görevi yerine getirmemizin sebebi Y’dir, burada nihai amacımız da Z’dir.” şeklinde bir açıklama yapar, mevcut meselenin önemini vurgularsanız ekibinizdeki arkadaşları da konuya tam anlamıyla dahil etmiş olursunuz. Ayrıca bu sayede ekibinizi motive ederek hedeflenen neticelere ulaşma ihtimalini de ciddi ölçüde artırırsınız. Tabii bu mantık çerçevesinde hareket etmek istiyorsanız asla sadece “Arkadaşlar, bu verdiğim görev işiniz bir parçası.” gibi kupkuru bir açıklamayla yetinmemeli, işin yapılma sebebini tüm boyutlarıyla ekibinizdekilere anlatmalısınız. En nihayetinde karşınızdakiler ancak işin ehemmiyetini ve esas sebebini anlarlarsa gerçek performanslarını ortaya koyarlar. Aksi halde insanları bir başlarına bırakmış olursunuz, onlar da kendilerince doğru-yanlış pek çok çıkarımda bulunurlar ve “Bizden tam olarak istenen nedir?” sorusunun cevabını da bir türlü veremezler. Kısacası herhangi bir görevi anlatırken ekip arkadaşlarınızın kafasında gereksiz soru işaretleri oluşmaması ve işin niteliğinin yanlış anlaşılmaması için yapılması gereken her şeyin sebeplerini de güzelce açıklamayı ihmal etmeyin.
Mutlaka okuyun: Çalışanlar, Anlamlı Bir İş İçin Daha Düşük Maaşa Razılar!
Ekip arkadaşlarınıza ilham verin ve yaptıkları işe dört elle sarılmalarını sağlayın.
Girişeceği herhangi bir işte başarılı olma düşünmek bile insanı doğal olarak heyecanlandırır. Ancak söz konusu işte başarılı olması için kişinin önce süreçteki rolünü iyice idrak etmesi ve bu doğrultuda kendini görevine adayabilmesi gerekir. Dolayısıyla lider olarak önce eldeki işi detaylı bir şekilde tanımlamanız, ekip üyelerinizin her birinden neler istediğinizi anlatmanız ve herkesin mevcut görevin pekâlâ üstesinden gelebilecek kapasiteye sahip olduğunu samimi bir dille ifade etmeniz hayati öneme sahiptir. Hatta süreç sonunda mutlaka kayda değer bir sonuç elde etmeniz gerekiyorsa bu saydığımız unsurları yerine getirmeniz zaten şarttır. Birlikte çalıştığınız insanlar zihninizi okuyamaz, bu yüzden henüz süreç başlamadan önce aklınızdaki her şeyi açık bir şekilde ortaya koymak tabiri caizse boynunuzun borcudur. Kafanızdaki her şeyi ekibinize net bir biçimde aktardınız mı? Tamam, çok güzel ancak iş burada da bitmiyor. Açıklamaları yaptıktan sonra kişilerle yüz yüze konuşmalı, kuru kuru e-posta göndermekle yetinmemelisiniz zira yazıyla aktarılan bilgiler yanlış anlaşılmalara sebep olabilir. Yalnızca olayı anlatıp “Ben üzerime düşeni yaptım!” diyerek aradan çıkamazsınız. Şayet inatla böyle yapar ve “Tüm bilgileri aktardım, top benden çıktı!” diye hareket ederseniz günün birinde ekip arkadaşlarınız bocalayabilir, sonra da başarısızlığın ceremesini yönetici olarak siz çekersiniz.
Mutlaka okuyun: Çalışan Motivasyonu Nasıl Sağlanır?
İşlere her zaman makul düzeyde müdahale edin.
Yazımızın başında da dediğimiz gibi belli başlı iş süreçlerine bizzat girmeniz gerekebilir fakat buradaki en temel faktör söz konusu süreçlere ne derece dahil olduğunuzdur. Yeri geldiğinde hem güven ortamı oluşturmak hem de ekibinize “Endişelenmeyin, size destek olmak için buradayım.” mesajı vermek için mevcut işlere belli oranda dahil olmanız gerekebilir. Lakin bu noktada çok dikkatli hareket etmeniz lazım; eğer işlere gereğinden fazla bulaşırsanız ekibinizdekiler sizi “kontrol hastası” gibi görebilir. Buna karşın çok pasif kalıp eliniz kolunuz bağlı oturmayı tercih ederseniz de kritik anlar gelip çattığında ekibinize gereken desteği sağlayamaz, yapıcı yorumlarda bulunamaz ya da moral veremezsiniz. Peki işlere aşırı karışmak ile hiçbir şeye bulaşmamak arasındaki o kıvamı nasıl tutturacaksınız? Cevap aslında çok basit: Gidip yönettiğiniz her ekip üyesiyle konuşun ve “Benim desteğime ne kadar ihtiyaç duyuyorsun?” diye sorun. Bu şekilde herkese göre farklı bir müdahale seviyesi ve sıklığı belirleyebileceğiniz gibi kişilere kendilerini rahat hissettirecek kadar özgürlük alanı da tanımış olursunuz.
Mutlaka okuyun: Çalışanlarınıza Özgürlük ve Otonomi Vermenin Yolları
Kendinizi “Evet”, “Hayır” ve “Olabilir ama…” gibi cevaplar vermeye hazırlayın.
Şimdi geldik seçici olmanın sırrına. Bilirsiniz, başarılı yatırımcılar karşılarına çıkan her fırsat uğruna paralarını çarçur etmezler, kaynaklarını son derece dikkatli bir şekilde kullanırlar. Biz de akıllı birer yatırımcı misali zamanımızı en verimli biçimde harcamalıyız. Mesela ilk olarak size yöneltilen her talebi analiz edin. Sonra da kendinize şu soruyu sorun: “Ekip olarak yapmamız gereken işler ortada. Benim de zamanım sınırlı. O halde yeteneklerimi hangi işler için kullanırsam zamanımı boşa harcamamış olurum?” Yani ekibinize tayin edilen görevlerden biri için adeta biçilmiş kaftan mısınız? O zaman evet diyerek o görevle bizzat ilgilenin. Peki baktınız, mevcut görevlerden bazıları sizin için hiç de uygun değil, o zaman hemen o işlerin üstesinden gelebilecek doğru kişileri bulun. Siz yine doğrudan dahil olmadığınız meselelerde de ekibinizle teması koparmayın; zaman zaman arkadaşlarınızın yanına gidin, tavsiyeler verin ve önderlik etmeye devam edin. Fakat bu noktada “futbolculuk” değil “teknik direktörlük” rolünü üstlenmeli, yani her ayrıntıyla ilgilenmekten ziyade genel gidişatı yönetmelisiniz. Gerektiğinde bazı işleri paslamalı, süreçlerde doğrudan yer almamak için doğru adımları atmalı ya da bazen son derece net bir şekilde “X işiyle uğraşmayacağım çünkü yeteneklerimi Y işinde çok daha verimli kullanabileceğimi düşünüyorum.” diyerek kendiniz için en mantıklı yolu çizmelisiniz.
O kadar anlattık, farazi örnekler verdik. Şimdi ise yakın zamanda gözlemleme imkanına eriştiğimiz Merve adlı bir müdürden söz etmek istiyoruz sizlere. Hayır sözcüğü Merve’nin lügatinde yoktu. Kendisine paslanan hiçbir işi reddedemiyordu, dolayısıyla ekibinin üstlendiği her görevde yer almak zorunda kalıyordu. Ekip başlarda çok iyi performans ortaya koyuyordu, dolasıyla beklentiler ve talepler de giderek artıyordu. Gün geldi, her şey o kadar yoğunlaştı ki Merve artık girdiği her işten alnının akıyla çıkamamaya başladı. Ama Merve her zaman kendini ön plana atarak ekibini rehavete alıştırmıştı bile, dolayısıyla Merve aşırı yoğunluktan başını kaldıramayacak hale gelince takım da bocalamaya başladı. Ekip üyeleri Merve’ye bağımlıydı, bu yüzden her fırsatta onun yanına gidip değerli zamanını kendilerine bahşetmesini istiyorlar, bir şeyler soruyorlar ve yaptıkları işleri onaylatmaya çalışıyorlardı. Merve başka şeylerle meşgulken de ekip üyeleri genellikle aylak aylak bekliyor ve üretken davranamıyorlardı. Merve artık bitap düşmüştü, üstelik eski performansını kaybettiğinden dolayı ekibinin saygısını ve güvenini de yitirme ihtimaliyle karşı karşıyaydı.
İşte tam o esnalarda Merve durup düşündü ve evvela üstlendiği liderlik rolünün niteliğini gözden geçirmesi gerektiğine karar verdi. O döneme kadar hep “Benim temel sorumluluğum, her işin yapılmasını sağlamak.” demiş, kendini böyle şartlandırmıştı. Ancak kafasında yer eden bu anlayış hakkında uzun uzun düşündü ve nihayet “Şirketi kalkındırayım ve ekibe katkım olsun istedim ama resmen elimi verirken kolumu kaptırdım!” dedi yani gerçeklerin farkına vardı. Hatta onunla aynı konumdaki yöneticiler yakın zamanda şirketin aldığı stratejik kararlarda önemli rol oynamışlar, Merve ise bu esnada kendi ekibinin meseleleriyle boğuştuğu için kafasını kaldırıp da büyük resmi görememiş ve tüm potansiyelini ortaya koyamamıştı.
Elbette şirket için hayati nitelikteki kararların alınmasında söz sahibi olamayınca Merve’nin gözleri artık tam anlamıyla açıldı. Bunun akabinde ilk başta içi pek rahat etmese de ekibine daha fazla özgürlük tanımaya başladı. Yepyeni bir yaklaşım benimseyerek işlere gereğinden fazla bulaşmadı, ekip üyelerinin becerilerini arttırmak için çaba sarf etti ve doğru işi doğru kişiye tayin ederek verimliliği arttırdı.
Hazır değişim rüzgârları eserken portföyünü de gözden geçirmeye karar verdi. Düzenli olarak takvimine baktı, iki hafta önceki ve iki hafta sonraki programına göz attı. Hangi toplantıya ne kadar vakit ayırdığını, ne ara ne işle uğraştığını, kiminle ne kadar süre video görüşmesi yaptığını tek tek inceledi. Tüm incelemeleri bitirdikten sonra da zamanını alan her şeyi 1’den 10’a kadarlık bir ölçek üzerinde değerlendirmeye aldı ve kendi ekibinin başarısı için neyin ne kadar önem arz ettiğini belirledi.
Ayrıca bu çalışmayı yaparken hangi noktalarda zamanını ve enerjisini boşa harcadığını da net bir şekilde görmüş oldu. “Ekibimde üstesinden gelemediğim işleri yapabilecek arkadaşlar var.” diye düşündü, buradan hareketle ekip üyelerinin kendilerine has niteliklerini ve olumlu yönlerini itinayla değerlendirdi, böylece kimin hangi konuda daha fazla sorumluluk alması gerektiğini de belirledi. Bazı işleri tamamen paslayacak, bazılarını ise parçalara ayırarak ekibinin belli üyelerine dağıtacaktı.
Yeni görev dağılımını gerçekleştirmeden önce 15-20 dakika ayırarak kiminle ne konuşacağını belirledi. Bu değişimin sebeplerini düşündü ve ekip üyelerini nasıl daha fazla sorumluluk almaya yöneltebileceği konusuna uzun uzun kafa yordu. Ekibi tam sekiz kişiden meydana geliyordu ve Merve’nin zaten çok yoğun olduğunu göz önünde bulundurursak her bir kişiyle tek tek konuşması cidden çok vakit alacak bir olaydı. Ama Merve kısa vadede bu yatırımı yaparsa uzun vadede çok daha rahat edip olumlu sonuçlar alacağından emindi.
Velhasıl kısa sürede dahil olduğu süreç sayısında muazzam bir azalma meydana geldi. Elbette kendini ekibin işlerinin dışının tutmuyor, bilhassa hassas meselelerde nabız yokluyor ve gerekli yönlendirmeleri yapıyordu. Başka bir deyişle ekibinin yaptığı her işi takip ediyordu fakat sorumluluğu düzgün şekilde paylaştırdığı için üstünden çok ciddi bir yük kalkmıştı.
Nihayet rahat bir nefes almış ve “Evet, her işi yaparım.” anlayışının ne gibi zorluklar doğurduğunu kavramıştı. Uzun lafın kısası Merve artık duruma göre “Evet”, “Hayır” veya gerektiğinde bazı şartlar koşarak “Olabilir ama…” şeklinde cevaplar vermeyi alışkanlık haline getirmişti. Böylelikle kendisi için zaman kaybına sebep olacak türden görevleri ekibindeki doğru kişilere gönderiyor, bu sayede de kendi kişisel ve profesyonel gelişimine katkıda bulunacak işler yapabiliyordu. Merve bunun dışında bir de denetim mekanizması oluşturdu: Ekibinden bir arkadaşını seçti ve ondan görev dağılımları yapılırken ortada muğlak bir unsur varsa her daim kendisini uyarmasını rica etti.
Siz de yukarıda detaylı biçimde açıkladığımız dört stratejiyi dikkate alırsanız, tıpkı Merve’nin yaptığı gibi performansınızı düşüren pürüzleri ortadan kaldırırsanız ve etrafınızdaki çalışma arkadaşlarınızın potansiyellerini tam anlamıyla kullanmaları için uygun ortamı sağlarsanız ekip olarak arzuladığınız başarılara ulaşırsınız. Üstelik bu şekilde sadece kendi yeteneklerinizi arttırmakla kalmaz, ekibinizdeki üyelerin de enerjilerini en doğru şekilde kullanıp becerilerini geliştirmelerini sağlarsınız, yani resmen bir taşla iki kuş vurmuş olursunuz. Hadi o zaman, daha fazla vakit kaybetmeyin ve hayatınızı kolaylaştırmak için görev dağılımı yapmaya başlayın. Hepinize kolaylıklar dileriz!
Mutlaka okuyun: Başarılı Liderler İşin Sadece %5’ini Üstlenirler!
