Şirketiniz problem çözme konusunda ne kadar başarılı?
17 ülkede 91 farklı devlet iştiraki ve özel şirket hakkında yapılan araştırmada şirketlerin %85 oranında problem teşhis etme hususunda başarılı bir performans sergilemediği bulundu. Bu araştırmada en sık görülen davranış biçimi ise şirketlerin sorunu doğru düzgün teşhis etmeden çözüme kalkışmaları.
Diğer bir ifadeyle şirketler, hangi problemi çözdüklerinin farkında değiller. Yani problem çözümüne önem veriliyor, ancak doğru probleme zaman harcanıp harcanmadığından genelde habersiz olunuyor.
Scrum, Six Sigma, TRIZ gibi yüksek verimle çalışma yöntemlerinin varlığı ortada. Bu yöntemler doğru uygulandıklarında hem sorunları en aza indirger hem de verimliliği artırır. Fakat bu yöntemleri uygulamak bazı durumlarda hantallaşmaya da neden olabilir. Yani biraz daha sade yöntemlere ihtiyaç vardır.
Problemi çözebilmek probleme farklı bir açıdan bakmak yaratıcı ve verimli sonuçlar üretebilir. Biz de bu yazıda problemlere yeniden bakmak için ne tür bir yol izlemeniz gerektiğini anlatacağız sizlere…
Yavaş Asansör Problemi
Şöyle bir şey hayal edelim: 5 katlı bir binanız var. Bu binadaki tüm dairelerin ev sahibi sizsiniz. Ancak kiracılar binadaki asansörün yavaşlığından şikayet ediyorlar. Asansör hem eski hem de kağnı gibi. Bazı kiracılar asansör tamir edilmezse kira sözleşmesini feshedeceklerini söylüyorlar.
Pek çok insan buradaki soruna şöyle bir çözüm önerir: Asansöre yeni ve güçlü bir motor taktırıp asansörün iniş çıkış hızını artırmak…
Ancak bu soruna şöyle bir çözüm de sunulabilir: Asansöre ayna koymak…
Gerçekten de asansöre ayna konduğunda insanların şikayetlerinde azalma görülmüş. Zira insanlar aynada kendilerini incelerken geçen zamanı tam olarak idrak edemezler.
Yani burada problemi yeni bir çerçeve içine koyunca şöyle bir manzara çıkıyor karşımıza:
Asansör Yavaş ——–> Asansöre hızlı motor taktır (Klasik çözüm önerisi)
Beklemek sıkıcı ——–> İnsanların ayna, müzik vs. ile süreyi daha az hissetmelerini sağla (Alternatif çözüm önerisi)
Ayna çözümü oldukça enteresan, zira belirtilen soruna yeni bir çözüm sağlamıyor, asansörü hızlandırmıyor. Ancak mevcut probleme farklı bir açıdan bakmayı sağlıyor.
Asansöre hızlı bir motor taktırmak da işe yarayabilirdi. Ancak soruna yeni bir açıdan bakmanın temel amacı, taze bir perspektif edinmektir. Asansör örneğinde insanların işe geliş, öğle yemeğine çıkış saatlerini departmanlara göre farklılaştırmak da yine yavaş asansör sorununa çözüm sağlayabilirdi.
Erkekler Tuvaleti Problemi
Bilindiği üzeri erkekler tuvaletlerinde idrar sıçratma oranı bir hayli yüksektir. Bu sebeple temizlik maliyetleri de oldukça artmaktadır. Peki bu sorunu verimli bir şekilde nasıl aşabilir ve temizlik maliyetlerini nasıl aşağıya çekebilirsiniz?
Amsterdam’da Schipbol Havaalanı bu problem için dahiyane bir çözüm bulmuş durumda. Sadece küçük, tek bir değişiklikle idrar sıçratma oranını yaklaşık %80 azaltmayı başardılar. Nasıl mı?
Pisuvarların için bir sinek figürü çizerek…
Mutlaka okuyun: Sinekli Pisuvar Taktiği Duyduğunuz En Yaratıcı Fikir Olabilir!
Şimdi gelin, karşılaşılan sorunlara yeni bir bakış açısıyla bakmak için takip edilmesi gereken adımlara bakalım.
Sorunlara Yeni Bakış Açılarından Nasıl Bakılır?
Burada bahsedeceğimiz yöntemlerde iki farklı yol izlenebilir. Bu yollardan birincisinde durum üzerinde ne kadar kontrol sahibi olduğunuz önem arz eder. Ancak bu yöntem 30 dakika içinde herkese öğretilebilir.
İkinci yol ise durum üzerinde kontrol sahibi olmadığınız zaman geçerlidir. Burada 5 dakika içinde sorunu yeniden ele almaktır esas olan. 5 dakika bir sorunu yeniden tanımlamak için çok kısa gelebilir, ancak Türkçemizdeki “yumurta kapıya dayandığı zaman” ifadesi bu noktada çok anlam taşır. İnsanlar mecbur kaldıkları zaman potansiyellerinin daha fazlasını kullanır. Zaman azsa daha hızlı karar verilir. İlginçtir ki bu kararlar çoğu zaman daha etkilidir.
O halde gelin karşılaştığınız problemlere taze bir gözle bakmak için yararlanabileceğiniz yöntemlere bakalım.
1. Demokratik Bir Konuşma Ortamı Olmalı
Eğer bir toplantı esnasında mevcut sorunu yeni bir bakış açısıyla ele almanın önemini bilen tek kişi sizseniz işiniz biraz zordur. İnsanlar sizin taze fikirlerinizi “icat çıkarmak” olarak görebilirler. Ya da müşterilerle ya da şirketin yönetim kurulundaki insanlarla birlikteyken arada bir hiyerarşi vardır. Bu kişiler hiyerarşik olarak sizden üstünlerse sizin sesinizi bastırabilirler.
Burada yapmanız gereken ilk şey, sorunu yeniden ele almanın önemini anlatmak ve bu yöntemin neden işe yarar olduğunu belirtmektir. Bu noktada yavaş asansör problemini anlatabilirsiniz. Sorunu yeniden ele almanın ne anlama geldiğini anlatmak için yavaş asansör örneği oldukça iyi ve pratik bir yöntemdir. Yani konuşma ortamında herkesin söz hakkı olmalı ve demokratik bir iş ortamı tesis edilmelidir. Bu durum şirket kültürüyle alakalıdır tabii. Birkaç günde olacak bir değildir böylesine bir şirket kültürünü oluşturmak, ancak yine de denemeye değeceğini söyleyebiliriz.
2. Konuşmaya Dışarıdan Birilerini Davet Edin
Bir şirket düşünün: Yöneticiler şirket içi inovasyon konusunda sorunlar olduğunu düşünüyor. Sonra şirket yöneticileri, çalışanlara inovasyon eğitimi aldırmak istiyorlar ancak bu eğitimin şirket içinde nasıl verilmesi gerektiği konusunda yöneticiler bir türlü karar veremiyorlar.
Burada yöneticiler arasındaki tartışmaya yeni biri gerekir. Örneğin patronun sekreterine bu konu hakkında ne düşündüğü sorulabilir. Bu sekreter şirket içinde zaten yıllardır inovasyon eğitimi verildiğini, ancak çalışanların inovasyon tekniklerini uygulamak için isteksiz olduklarını söyleyebilir.
Yani işin mutfağından gelen biri esas sorunun inovasyon eksikliği değil, motivasyon eksikliği olduğunu söyleyerek esas sorunu işaret edebilir. Eğer çalışanlar inovasyon konusunda bilgili olmalarına rağmen motivasyon eksikliği yaşıyorlarsa çalışanlara biraz daha otonomi sağlanabilir. Örneğin esnek çalışma saatleri verilebilir. Çalışanlara haftanın birkaç günü evden çalışma imkanı tanınabilir. Şirket içindeki karar mekanizmaları daha demokratik hale getirilebilir. Çalışanların şirketle olan bağları güçlendirilebilir.
Bu örnekten anlaşılacağı üzere meseleye taze bir bakış açısının getirebileceği çok şey vardır. Şirketin hem yönetim hem de personel kademesini bilen bir kişi olarak sekreter, çok faydalı görüşler sunabilir.
Bu nedenle şirket içinden biri seçilerek özgürce konuşması, fikirlerini beyan etmesi istenebilir. Yani bir çalışandan şirket hakkında yorum ve görüşlerini istemek, o kişiden çözüm önerisi beklemekten çok daha etkili olabilir. Bu kişinin görevi sorunu çözmek değil, soruna farklı bir açıdan bakılmasını teşvik etmektir.
3. İnsanlardan Tanım Yapmalarını İsteyin
İnsanlar bir toplantı esnasında X konusu hakkında mutabakata varabilirler. Fakat aradan belli bir süre geçtikten sonra aslında konu hakkında farklı düşüncelere sahip oldukları ortaya çıkar.
Örneğin şirketin yönetim kurulu, şirkette inovasyon sorunu olduğunu düşünebilir. Ancak bu kuruldaki kişilere teker teker sorunu tanımlamaları istendiğinde aslında hepsinin farklı düşüncelere sahip olduğu görülür.
“Çalışanlarımız inovasyon yapma konusunda isteksiz.”
“Durumun aciliyeti anlamıyorlar.”
“Çalışanların inovasyon eğitimi alması şart.”
“Müşteriler, inovasyona değil, ürünün fiyatına bakıyorlar.”
Bu cümlelerin her biri aslında birbirinden farklı meseleleri işaret ediyor. Bu durumda yapılması gereken şeylerin başında yönetim kurulundaki insanların düşüncelerini yazmalarını istemek gelir.
Soruna dair bireysel tanımlamalar, toplantı esnasında daha iyi analiz edilebilir. Yani herkesten soruna dair görüşlerini istemek ve sonra bu görüşlerin üstünden toplu halde geçmek soruna dair zengin bir bakış açısı repertuarı kazandırır.
Başkalarının görüşlerini yazılı olarak daha detaylı bir şekilde öğrenmek probleme yönelik daha akılcı ve verimli çözümler üretmeyi sağlar.
4. Neyin Eksik Olduğunu Sorun
İnsanlar problemin ne olduğunu tanımlarken genelde daha önce ifade edilmiş detayları tekrar edip sözü edilmemiş konulara daha az dikkat ederler. Bunu önlemek için insanlara toplantıda hangi konular hakkında konuşulmadığını sorun.
Şöyle bir örnek verebiliriz: Bir şirket var. Bu şirketin hisse senedi fiyatları hakkındaki piyasa algısını geliştirmek gerekiyor. Bu işle ilgilenen ekip hisse senedinin değeri, senet başı kazanç, borç oranı gibi teknik konuları analiz ederek bir strateji geliştirmeye çalışıyor. Bu hususlar zaten şirketin yönetim kademesi tarafından çok iyi bilinen şeyler.
Ancak bu toplantıda neyin eksik olduğuna dair yöneltilecek bir soru, bu ekibin yeni bir şeyler bulmasını sağlayabilir. Örneğin şirkete kredi derecelendirme notu veren finans analistleriyle şirketin genç yöneticileri görüşüyor. Bu yöneticiler ise finans analistleriyle nasıl konuşmak gerektiğini konusunda tam donanım sahibi değil. Kredi derecelendirme kuruluşu ile yapılan görüşmeler ise bir şirketin borsadaki yerini belirleyen en önemli unsurlardan biri.
Neyin eksik ya da farklı olduğuna yönelik sorulan bir soru itibarıyla bu durum keşfedilmiş ve şirketin hisse senedi fiyatları konusundaki piyasa algısını iyileştirmek için gereken adımlar atılmaya başlanmış durumda.
Görüldüğü üzere bazen meseleye çok ince bir açıdan bakmak bile fark yaratabiliyor. Yani, neyin var olduğundan ziyade, neyin eksik ve farklı olduğunu görmek de çözüm kapısını aralayabilir.
5. Farklı Kategorileri Dikkate Alın
Sağlam ve güçlü bir değişim, insanların bir soruna bakış açılarını değiştirmekle mümkündür. Bunu sağlamanın yollarından biri insanların ortadaki problemin nasıl bir kategoriye girdiğini düşünmelerini sağlamaktır. Kazançla ilgili bir sorun mu? Gelecek beklentileri ile ilgili bir sorun mu? Yoksa bir tutum sorunu mu?
Nickeledon adlı çocuk televizyon kanalı, bir süre önce bir akıllı telefon uygulaması geliştirmekle meşguldü. Daha sonra binlerce çocuk bu uygulamayı indirdi. Ancak uygulamanın aktifleştirilmesi oldukça karışıktı. Sonunda da evdeki kablolu TV şifresinin girilmesi gerekiyordu. Bu noktada çoğu çocuk uygulamayı kullanmaktan vazgeçiyordu.
Ekip, problemi kullanılabilirlik sorunu olarak gördü. Uygulamayı geliştirerek pek çok üye olma yöntemi denedi ve süreci daha basite indirgemeye çalıştı, ancak bu da işe yaramadı.
Bu ekibin başındaki yönetici Jeremiah Zinn, ekibinin sorunu çok dar bir kapsamda ele aldığını fark etti. Sadece çocukların eylemlerine odaklanıyordu ekip. Nereye tıklamışlar, nerede ne kadar zaman geçirmişler her şeyi inceliyorlardı. Halbuki çocukların duygularını görmezden gelmişlerdi. Sonra çocukların duygusal reaksiyonlarını incelemeye başladılar. Ve çocukların şifre girmekten korkup çekindiklerini fark ettiler. Küçük yaştaki her çocuk için şifre girme işlemleri, yabancılarla konuşmak gibi yasaklıdır. Buna çare olarak da uygulamanın başına şifreyi girmek için ailelerinde izin alabileceklerine dair açıklayıcı bir video eklendi ve böylece kayıt olma oranı tam 10 kat arttı.
Bu örnekte ilginç bu nokta daha var. Sosyal psikolog Abraham Maslow’un şu sözü burada çok anlamlı: “Elinizde sadece çekiç varsa her problemi çivi olarak görmeye başlarsınız.” Ekipteki herkes kullanıcı deneyimi uzmanı olduğu için asıl problemin kullanılabilirlikle alakalı olduğu düşünüldü. Halbuki açıklayıcı video eklenince çocukların uygulamayı kullanma oranları ciddi şekilde artış gösterdi.
6. Taze Beyinleri Konuşmaya Dahil Edin
Sorunları yeniden ele alabilmek için sorun yokken nasıl bir durum olduğuna bakmak da gerekir. Yani “Sorun yokken durum nasıldı?” diye sormak gerekir. Bu tür olumlu istisnaları incelemek, grubun fark edemediği önemli hususları keşfetmeyi kolaylaştırabilir.
Örneğin Innovation as Usual adlı kitabın yazarı Thomas Wedell-Wedellsborg bu konuyla ilgili şöyle bir anısını anlatıyor:
“Bir hukuk şirketindeki deneyimli ve partner seviyesindeki avukatlar zaman zaman şirketi nasıl büyütmek gerektiğiyle ilgili toplantı yapıyorlar. Ancak bu toplantılardan hemen sonra tekrar kısa vadeli projeler hakkında konuşmaya devam ediyorlar. Ancak bu toplantılardan birine şirkete yeni giren genç bir avukat da katılıyor. Bu genç avukat ise şirkette yükselmek ve parlamak için canla başla çok iyi fikirler üretiyorlar.”
Yani bazı durumlarda konuşmaya taze beyinleri dahil etmek de yeni çözüm yollarının doğmasını sağlayabilir.
7. Hedefi Sorgulayın
İki kişi olsun. Bu kişiler pencerenin açılması ya da kapalı kalması konusunda tartışıyorlar. Biri temiz hava istiyor, diğeri de cereyandan kaçınmak istiyor. Bu iki kişinin gizli hedeflerini 3.kişi sorularıyla gün yüzüne çıkardığında yan odadaki pencere açılarak sorun çözülmüş olur.
Bu hikaye de ortadaki soruna taze bir açıdan bakmak açısından önemlidir. Sorunu önce açıklığa kavuşturup sonrasında çözüm fikirleri üretmek gerekir. Örneğin hayvan barınaklarının sayısını artırmak sokaklardaki hayvanlara yardım etmek için tek çözüm olarak görünebilir. Ancak yapılan araştırmalarda evcil hayvan sahiplerini bu konuda bilinçlendirmek ve onlara destek sunmak sorunu büyük oranda çözdüğü ve sokağa bırakılan hayvan sayısında ciddi oranda azalma olduğu görülmüştür.
Başka bir örnek: ABD askeri doktrinine yön veren General David Patreus bir savaşı kazanmanın düşmanın lojistik sistemini çökertmekle mümkün olduğunu düşünür. Klasik düşünce ise düşmanla savaşmak şeklindedir. Patreus’un bu görüşü çok daha mantıklı bulunmuş ve ABD ordusunda uygulanagelmiştir, zira Patreus’un “lojistik çökertme” düşüncesi ordunun varoluş amacını yeniden sorgulamayı sağlamıştır. Çünkü düşmanı gerçekten yenmek demek, onu lojistik bakımdan çökertmek demektir.
Sonuç Olarak…
Problemlere farklı açılardan bakmak çok güçlü bir özelliktir. Ancak bu pratiği edinmek ve içselleştirmek zamanla olur. Eğer sorunlara yeni açılardan bakmaya alışırsanız iş hayatında verimliliğin oldukça ciddi bir oranda artacağını görürsünüz.
Tabii son olarak hatırlatmak gereken bir nokta var: O da toplantı odasındaki konuşmaları gerçek dünyada test etmek… Yani bir toplantı odasında mevcut bir probleme yeni çözümler bulmak her zaman mümkün değildir. Ortaya konan yeni sorun tanımını ve potansiyel çözümleri gerçek hayatta araştırarak ve gözlemleyerek daha rafine hale getirebilirsiniz…
İlginizi çekebilir
İş Hayatında Verimliliği ve Üretkenliği Artırmanın Yolları
Birden Fazla Proje İçerisinde Odağınızı Koruyabilmek İçin İpuçları
Dipnot: “This article was adapted from “Are You Solving The Right Problems?” by Thomas Wedell-Wedellsborg, (HBR 2017)
