Geçtiğimiz yıl büyük bir şirkete stratejik planlama konusunda danışmanlık hizmeti verdim. Sürücüsüz araç, 5G, robotlar, yapay zeka, küresel ekonomi, petrol piyasası gibi pek çok belirsizlik söz konusu olduğu için şirketin yönetim kurulu, şirketin geleceği ile mevcut durumu arasında bir bağlantı kurulmasına ihtiyaç duydular.
Bu yeni girişime ise 2030 Stratejisi adını verdiler.
Neden 2030 yılını seçtiklerini çok merak ettim. Çünkü şirketin geleceğini etkileyen unsurlar aynı zaman çizgisinde ilerlemiyor. Yani küresel ekonomide yaşanan durgunluk direkt etkisini gösterirken robot teknolojisinin bu şirketin faaliyetlerini etkilemesi için belki de 50 yıla ihtiyaç var.
2030 yılı şirket için neden önemli bir tarihti peki?
2030 yılının seçilmesindeki neden küsüratsız olması ve göze güzel gelmesiymiş meğer. Belirsiz geleceğe karşı şirket yönetimi 2030 yılını seçerek bir tür kontrol hissine sahip olmak istemiş.
Diğer yandan “2030 Stratejisi” çalışanların ve müşterilerin girişimi anlaması için de iyi bir isim tercihi. Şirket “2030 Stratejisi” adıyla mesajını ve vizyonunu daha derli toplu anlatabilir.
Fakat yaşadığımız reel hayat sonu 0 ya da 5 ile biten sayılar kadar kusursuz değil. Devlet politikaları ya da doğal afetler kontrolümüz altında değil. İş gücü, ürün geliştirme, AR-GE gibi şeyler ise şirket kademesinde alınan kararlara bağlı. Tüm bu değişkenler bir araya geldiğinde de şirketin geleceği şekillenir.
Bir şirketin iş geliştirme ve stratejiden sorumlu üst düzey yöneticiler genelde şirketin yönünü tayin etme, şirkete vizyon çizme konusunda da sorumludur. Bu toplantılarda “beyin fırtınası” yapılır. Ancak beyin fırtınası ile eleştirel düşünce arasındaki fark iyi anlaşılmalıdır. Ne 3-5 yıllık stratejik planlar ne de kısa vadeli operasyonel amaçlar şirketin geleceğine dair bir şey söylemez. Büyük belirsizlikler büyük sorular sormayı gerektirir. Verilecek cevapların da gelecekteki belli bir tarihe atıf yapması (2030) şart değildir.
- Hangi alanlarda etki yaratmak isteniyor?
- Başarıya ulaşmak için ne tür adımlar atılacak?
- Gelecekteki koşullara ve zorluklara karşı şirket nasıl bir dönüşüm geçirecek?
Bu tür derin ve temel sorular bir şirketin uzun vadeli planlama yaparken mutlaka sorması gereken sorulardır.
Neden Uzun Vadeli Plan Yapamıyoruz?
Nicel yöntemlerle çalışan bir fütürist olarak benim görevim, geleceği verilere dayalı bir şekilde araştırmak.
Gözlemlerime göre liderler uzun vadeli risklere kısa vadeli çözüm önerileri ileri sürüyor. Bu da şirketin içinde çelişki yaratıyor.
Klasik çizgisel bir zaman çizelgesini benimseyen ekipler ve şirketler, kendilerine dışsal bir kuvvet olarak görünen sürekli değişime karşı taktikler geliştiriyor. Zaman içinde büyük bir çaba ile hazırlanan bu taktiksel hamleler, şirketin kaynaklarını tüketiyor ve şirketi kırılgan hale getiriyor.
2001 yılında bazı gazetelerin yöneticileriyle bir toplantıya katıldım. Haber sektörünün geleceği hakkında benden analiz yapmam istendi. Bu toplantıda da hedef olarak 2005 seçilmişti. Yani 4 yıl içinde haber sektörünün geçireceği değişimleri anlatmam talep edildi.
2001 yılına baktığımızda internetin ve online gazetelerin yavaş yavaş belirlemeye ve yaygınlık kazanmaya başladığını söyleyebiliriz. Yani o vakitlerde habercilikte büyük ve hızlı bir değişim söz konusuydu.
Ben bu toplantıda gelecekteki riskleri azaltmak ve yeni fırsatlar yaratmak için geliştireceğimiz stratejilerin sadece taktiksel olduğunu anladım. Fakat uzun vadeli bir vizyon barındırmayan taktiklerin başarı oranı bir hayli düşüktür. Uzun vadeli bir planlama olmadan gelecekteki haber ekosisteminin nasıl gelişeceğine dair kontrol sahibi olmak da güçtür.
Bu durumu daha iyi gösterebilmek için yönetim kuruluna, Japonya’da yaşarken kullandığım i-Mode adında bir cep telefonunu örnek verdim. Akıllı telefonların öncüsü sayılabilecek bu telefon internete bağlanıyor, ödeme yapmama izin veriyordu ve kamerası vardı. O dönem mobil cihaz üretiminde maliyet düşse mobil içerik, dijital reklam ve kar-paylaşım iş modellerinin büyük bir artış göstereceğini düşünmüştüm. Ki öyle de oldu. Birkaç yıl içinde akıllı telefonlar popülarite kazandı ve devasa bir mobil ekosistem ortaya çıktı.
Akıllı telefonların çıkması, klasik gazete yayıncılığına büyük bir varoluşsal kriz getirse de, uzun vadeli iş modeli hazırlamak için hala zaman vardı 2005 yılında. Ancak yayıncı kuruluşlar 3 aylık planlar yapıyorlardı ve akıllı telefonunun 2005 dolaylarında henüz uzak bir ihtimal olduğunu düşünerek uzun vadeli planlamaya pek de önem vermiyorlardı.
O toplantıdan sonra gazete satışı düzenli olarak düştü. Amerikalı gazeteler bile, uzun vadeli planlama yapma konusunda yine sınıfta kaldı yani. 2000 yılında 65 milyar dolarlık reklam geliri, 2016 yılında 19 milyar dolara düştü. 2004-2018 arasında 1800 gazete kapandı. Basın kuruluşları kısa vadeli taktiksel tepkiler verdiler. Yani web sitelerini yenilediler, mobil uygulama geliştirdiler; fakat bunları yaparken sektörün dönüşümüne uygun bir vizyon geliştiremediler. Aynı “çuvallama” hikayelerini pek çok sektörde de görmek mümkündür.
Mutlaka okuyun: Uzun Vadeli Nasıl Düşünülür?
Zaman Çizelgesi Değil, Koni Kullanmak Gerek
Fütüristler, zamanı farklı bir biçimde ele alır. Şirketler de fütüristlerin bu yaklaşımından istifade edebilir. Gelecek hakkındaki belirsizlikler (risk, büyüme, fırsat) söz konusu olduğunda, fütüristler hem kısa hem de uzun vadeli düşünmeye çalışır.
Bunu yaparken de genelde temel bir çerçeveyi ifade eden bir koni kullanmak gerekir.
Yani “2020-2025-2030 yıllarında neler yapılacak?” gibi bir zaman çizelgesi yerine koni kullanılır. Bu koninin taktik, strateji, vizyon ve dönüşüm olmak üzere 4 unsuru vardır.
Öncelikle elinizde veri ve kanıt bulunan muhtemel olayları tespit edin. Koninin her parçası stratejik bir yaklaşımı ifade eder ve her yaklaşım bir öncekini kuşatarak nihai olarak şirketin dönüşümüne/evrimine ulaşılır.
Koninin sivri ucuyla başlayalım. Burası gerçekleşmesi en muhtemel olayları temsil eder. Bu olayların gerçekleşmesi için yeterince kanıt ve data halihazırda vardır. Bu aşama için süre şirketten şirkete göre değişir, ancak 12 ila 24 ay uygun bir süredir. Trendleri ve muhtemel gelişmeleri öngörme ihtimalimiz yüksek olduğu için bu aşamada planlama taktiksel bir formdadır. Yeni ürün tasarlama, yeni müşteri kitlesi belirleme gibi şeyleri örnek verebiliriz.
Taktiksel kararlar şirketin stratejisi ile uyum içinde olmalıdır. Koninin strateji bölümünde belirsizlik oranı bir miktar artar. Zira 2-5 yıllık bir dönem söz konusudur artık. Bu bölge genelde strateji departmanlarını ilgilendirir. Şirketin genel stratejisi ve hangi yöne doğru ilerleneceğiyle ilgilidir bu konu. Şirketin önceliklerini belirlemesi, kaynaklarını ayarlaması ve gerektiğinde personel değişimi yapması stratejik hamlelerdir.
Pek çok şirket strateji ve taktik arasında geçiş yapmakta zorlanır, bu noktada tıkanıp kalır. Geleceğe yönelik ciddi bir planlama gereken bu süreçte çoğu zaman kısır bir döngüye girilir. Rakiplerle, sektöre yeni giren firmalarla ve dışsal unsurlarla mücadele edilir.
İşte bu nedenle gelecek için şirketinize vizyon belirlerken belirsizliği kabul etmek durumundasınız. Bir şirketin vizyonu A’dan Z’ye detaylı olmak zorunda değildir, çünkü pek çok bilinmez vardır. Liderler 10-15 yıllık bir gelecek için sağlam bir vizyon belirleyebilir, bunu yaparken de trendlere, küresel ve toplumsal gelişmelere, ekonomik duruma göre strateji ve taktikleri süreç içinde düzenleyebilir. Koninin vizyon kategorisinde üst düzey yöneticilerin nasıl araştırma yapacakları, nerelere yatırım yapacakları ve iş gücünü nasıl geliştireceklerine yönelik eylemleri kastederiz.
Ancak bir şirketin vizyonu da son kategoriye, yani uzak gelecekteki dönüşüme uygun olmalıdır. Eğer bir lider sektörün nasıl evrileceğini hissedemiyorsa, piyasadaki yeni teknolojilerin neler olacağını öngöremiyor ve piyasanın nabzını tutamıyorsa; bu liderin şirketi başka bir firma tarafından sürklase edilir. Koninin en ucu ise oldukça açıktır, zira uzak gelecekteki olaylar, tahmin etmek için fazla açık uçludur. Yani bu noktada şirketin atacağı adımlar sektörün nasıl gelişeceğine dair öngörülerine ve umutlarına dayanmak durumundadır.
Klasik zaman çizelgesinden farklı olarak koni, daima ileriye doğru gider. Veri ve kanıt elde ettikçe; eylemlerde ilerleme kat ettikçe, koninin sivri kısmı ve taktik kategorisi kendini günün şartlarına uydurur. Nihai olarak da şirketin hem içsel hem de dışsal gelişmelere karşı kendini sürekli geliştirmesi beklenir.
Golf Arabalarının Geleceği
Örneğin…
Golf arabaları üreten bir şirketi ele alalım.
Ulaşım sektörünün geleceği adına yukarıda bahsettiğimiz yaklaşımı benimsiyor olsun bu şirket.
Golf arabalarına yönelik bazı makro güçleri ele alarak başlayabiliriz. Yaşlı nüfusunun artışı ve iklim değişikliği bu makro değişimlere örnek verilebilir. Ayrıca teknolojinin geleceği, yapay zeka, makine öğrenme, sürücüsüz araç gibi unsurları da işin içine katmak gerekir. Ve Amazon, Google ve çeşitli startup’ların kısa mesafe kat eden minik araç çalışmalarını göz önüne almalıyız. Gelecekte golf arabalarının; insan, ilaç, erzak, ofis malzemesi ve evcil hayvan taşımacılığı için yeniden kullanılabileceğini öngörüyoruz.
Golf arabalarına kazandıkları yeni işlev nedeniyle Mini-G adını verelim. Bu araçları üreten şirketin halihazırda AR-GE, tedarik zinciri, lojistik, mühendislik gibi konularda uzmanlığı vardır. Bu durum ise bu şirkete büyük teknoloji firmalarına nazaran daha çok stratejik avantaj sağlar. 50 yıldır golf aracı üreten bir firma, ürettiği aracın geleceğini şekillendiren öncü firma olma fırsatına sahiptir.
Geleceğin nasıl olacağını hissedebilen liderler koninin 4 unsurunu da aynı anda değerlendirebilir. Devletler sürüş hızı ve yol yapımı konusunda yeni düzenlemeler yapabilir. Şehir planlamacılar ve mimarlar, Mini-G türü araçlar için yeni ulaşım yolları tasarlayabilir. Eczaneler, marketler, restoranlar Mini-G türü araçlar satın alıp evlere ürün teslimatını bu tür araçlarla yapabilir. Koninin sonu içinse, golf arabası üreten şirketin yöneticileri ekosistemin nasıl şekil alacağına karar verebilir ve şirketlerinin vizyonunu geleceğe uygun hale getirebilir.
Koninin başlangıç kısmı söz konusu olunca, yöneticiler Mini-G’yi stratejilerine dahil edebilirler. Bu noktada atılacak adımlar derin bir çalışma gerektirir: Bütçe ayırma, şirketin departmanlarını yeniden düzenleme, yeni personel istihdam etmek, partner ve ortak arayışı vs. Şirket 3-5 yıl içindeki olaylara göre yeni kararlar vererek esnekliğini ve koşullara uyumunu optimal hale getirebilir.
Burada Mini-G’nin geleceği için bir öngörüde bulunduk ancak tahminimiz tutmayabilir de. Ancak bahsettiğimiz yaklaşım sayesinde şirket, bugünden itibaren uygun taktikler geliştirmeye başlayabilir. Golf arabalarını etkileyebilecek makro güçler, yeni teknolojiler, sürüş güvenliği konusunda regülasyonlar, lojistik ve obje tanıma teknolojilerindeki gelişmeler bu noktada dikkate alınmalıdır. Bu süre içinde şirket farklı disiplinlerden uzman birçok kişiyi bünyesine katabilir, şirketin kapasitesini denetleyebilir, çalışanlarını yeni teknolojilere uyum sağlamaları için eğitimlere gönderebilir, mevcut ve potansiyel müşterilerini değerlendirebilir, farklı teknolojilere karşı daha duyarlı olabilir. Taktiksel eylemler, çalışanlara şirketin stratejisi konusunda faydalı bilgiler ve içgörüler sunabilir. Bu da şirketin vizyonunu sürekli yeniden şekillendirir ve şirketi gelecekte de kendi sektöründe liderlik konumuna sahip olma konusunda donatabilir.
Sonuç
Bugün onlarca büyük şirket koni yöntemiyle gelecekteki belirsizlikleri anlamaya çalışıyor. Zira bu şirketlerin liderleri logaritmik bir şekilde düşünüp küçük ve sağlam adımlar atmayı tercih ediyor. Bu da bu şirketlerin kendi geleceklerini kendi elleriyle şekillendirmelerine imkan sağlıyor.
O açıdan şöyle diyebiliriz: Bir şirket yöneticisi olarak çalışanlarınıza aynı anda hem kısa vadeli hem de uzun vadeli düşünme alışkanlığı kazandırın. 2020, 2025 gibi küsüratsız ve güzel görünen tarihler seçmek size cazip gelebilir, ancak geleceğe yönelik plan yaparken taktik, strateji, vizyon ve evrim unsurlarını göz önüne alarak hareket edin.
