Bugün iş hayatında ekip (takım) kavramı geçmişten oldukça farklı bir hale geldi. Ekipler daha farklı insanlardan oluşuyor; teknoloji daha sık kullanılıyor; ekip üyeleri sürekli yer değiştiriyor ve dağınık sistem uygulanıyor. Yani ekiplerin karşılaştığı yenilikler ve zorluklar söz konusu ancak her halükarda bir ekip çalışmasının başarılı olması, dayanışmaya bağlı.
Bir ekibin etkili ve başarılı olması için gereken koşulları “organizasyonel davranış” disiplininin kurucularından Richard Hackman, 1970’lerde ortaya koydu. 40 yıllık bir araştırmanın ardından Hackman’ın bulguları çok etkili oldu:
Buna göre dayanışma için ekibin içindeki insanların kişilik özellikleri, davranış ve tutum biçimleri ikinci öneme sahip.
Esas önemli olan şey bir ekibin içinde bulunduğu koşullar. Yani net bir hedef, sağlam bir altyapı ve sağlanan destek bir ekibin başarılı olması için en önemli unsurlar. Üstelik bu koşullar bugün, geçmişten çok daha önemli.
Modern ekiplerin iki farklı sorunla yüz yüze olduğunu söylemek mümkün: “Biz ve onlar” düşüncesi ile eksik bilgi akışı. Bu sorunların üstesinden gelmek içinse ortak bir düşünce yapısı gerekiyor.
Pennsylvania Üniversitesi’nin meşhur Wharton İşletme Fakültesi öğretim üyelerinden Martine Haas ve ekip çalışması üzerine çok sayıda çalışması bulunan Mart Mortensen’in bu konuda ortak yürüttükleri bir araştırma var.
15 yıl süren bu çalışmada farklı ekipler analiz ediliyor. Küresel şirketlerde 300’den fazla kişiyle röportaj yapılıyor ve 4200 anket uygulanıyor. Şirketlerin farklı departmanlarında çalışan çeşitli düzeydeki insanlara sorulan bu sorular neticesinde önemli bulgular elde ediliyor.
Şimdi bu araştırmayı baz alarak başarılı bir ekip çalışmasının özelliklerini detaylı bir şekilde ele alalım.
Başarılı Bir Takım Çalışmasının Özellikleri
Öncelikle bu araştırmadan yöneticilerin ve liderlerin çıkarması gereken sonucu açıklayarak başlayalım: Ekiplerin karşılaştığı çeşitli sorunlar olsa bile bu sorunların çok küçük bir kısmı ekip başarısını olumsuz etkiliyor. Bu nedenle yöneticilerin bu sorunları tespit edip ortadan kaldırması, ekibin başarısını gözle görülür şekilde artırabilir.
Peki bugün çeşitliliğin, dinamizmin ve teknolojinin damga vurduğu ekip çalışmasının daha başarılı olabilmesi için neler gerektiğine bakalım şimdi.
1. Net Bir Hedef
Başarılı her ekibin temelinde bu ekip üyelerini motive eden, yönlendiren, diğer ekip üyeleriyle birlikte çalışmayı sağlayan net bir hedef vardır. Ekip üyeleri nihai amaçlarını bilmezse, ne uğruna çalıştıklarından haberdar olmazsa verimlilik oldukça düşer. Tabii bu hedefin zor olması ancak aşırı da zor olmaması gerekir. Yani kolay hedefler insanları motive etmez, ancak çok zor hedefler de insanların cesaretini kırar. Ayrıca bu hedefi gerçekleştirmenin ya dışsal ya da içsel bir sonuç vermesi de çok mühimdir. Yani insanlar bu hedefi gerçekleştirdikten sonra terfi, prim, ödül ya da ruhsal bir memnuniyet ve anlam duygusu kazanabilmelidir.
Ortak bir hedefin varlığı, farklı özelliklere sahip insanlardan oluşan ekipler için çok daha önemlidir. Zira farklı geçmişe, farklı eğitime, farklı görüşlere sahip insanları bir arada tutan tek şey ortak amaçtır. Örneğin global bir şirketin Norveç ekibi için müşteri memnuniyeti, bu kişiye fiyattan bağımsız olarak en yüksek kalitede ürün sunmaktır. Aynı şirketin İngiltere ekibi içinse müşteriye fiyat/performans oranında en ideal ürünü sunmak temel amaç olabilir. Ancak ekipler farklı ülkelerde faaliyet gösterseler bile aynı şirket adına çalışmaktadırlar. Dolayısıyla iki ekip arasındaki ayrımı ortadan kaldırmak için tüm ekiplerin tek bir hedefte hemfikir olması gerekir. Bu da tabii şirketin ana merkezinde alınacak kararlar aracılığı ile gerçekleşir.
Mutlaka okuyun: Çalışanlar, Anlamlı Bir İş İçin Daha Düşük Maaşa Razılar!
2. Sağlam Bir Sistem
Ekiplerin optimal düzeyde kişiden oluşması, herkesin dengeli bir görev dağılımına sahip olması ve ekibin dinamizmini artıracak süreçlerin olması gerekir.
Başarılı ekiplerde dengeli bir yetenek dağılımı vardır. Yani gruptaki her bireyin işinde bir numara olması gerekmez, ancak genele bakıldığında teknik ve sosyal beceri bağlamında dengeli ve sağlıklı bir dağılım olması şarttır. Ekipteki insanların bilgi, görüş ve düşünce yapısı, cinsiyet, milliyet gibi hususlarda farklılıklara sahip olması bu ekibin daha yaratıcı ve yenilikçi olmasına imkan sağlar. Farklı tecrübe ve görüşlere sahip insanların olduğu ekiplerde hedef her birey tarafından farklı algılanır genelde.
Dünya Bankası’nda yapılan bir araştırmada grupta hem uluslararası tecrübesi olan hem de çalışılan ülkenin vatandaşı olan kişilerden oluşan grupların daha başarılı olduğu tespit edilmiş durumda. Kozmopolitan ekip üyeleri, kendi bilgi ve becerileriyle ekibe destek sağlarken yerel ekip üyeleri ise sosyal alanlarda ekibe bilgi sağlamakta. Böyle bir görünüme sahip olan ekiplerden biri Batı Afrika’daki bir gecekondu mahallesinin dönüşümü adına başarılı bir iş çıkardı. Yerel ekip üyesi, bu bölge halkına mikro ölçekte kredi verilmesinin temiz su ve temizlik gereksinimleri için gerekli olduğunu ifade etti. Kozmopolitan ekip üyeleri ise bu bilgi ışığında uygulanmakta olan programı yürüttü. Yani hem teknik hem de sosyal bilgilere sahip farklı kişiliklerin bulunduğu bu grup birlikte daha sürdürülebilir bir projeye imza attı.
Ekibe yeni üyelerin dahil olması, bir ekibin gereken bilgi ve yetenek açısından gelişmesini sağlar ancak artan sayının bir maliyeti vardır. Büyük ekiplerde iletişim zaafiyeti, fraksiyonlaşma, sorumsuzluk gibi durumlar söz konusu olabilir.
Üst düzey yöneticilerle yapılan görüşmelerde, ekip sayısının çeşitli nedenlerle şişirildiği zamanlarda yönetim alanında boşluk oluştuğu ifade ediliyor. Yani takım liderleri ancak gerekli olduğunda yeni kişileri dahil etmeli ekibe. Esas hedef ekipteki insan sayısını minimum tutmak olmalıdır. Ekibe yeni birinin alınması teklif edildiğinde bu kişinin gruba tam olarak ne tür bir fayda sağlayacağı sorulması gerekiyor.
Ekip görevlendirmeleri de özenle ayarlanmalıdır. Yani her görevin yaratıcılık gerektirmesi şart değildir. Pek çok görev, “angarya” niteliğinde olabilir. Ancak liderler bu görevlerin tamamlanması için ekiplerini motive etmeli, onlara otonomi sağlamalıdır. Yani ekip işi baştan sona yürütme bağlamında belli bir özgürlüğe sahip olmalı ve ekip lideri de düzenli olarak feedback vermelidir.
Örneğin Silikon Vadisi’ndeki bir yazılım şirketini düşünelim. Bu şirkette geliştirilen kod, Bangladeş’te bir yazılım şirketine kontrol etmesi için gönderiliyor. Silikon Vadisi’ndeki bu ekip üyeleriyle konuşulduğu zaman, bu durumun Bangladeş’teki ekip için motivasyon kırıcı bir etkiye sahip olduğu ifade ediliyor. Zira Bangladeş ekibinin görevi sadece yazılan kodu kontrol etmek. Bu kişiler kontrol ettikleri kodun ne işe yaradığını bilmiyor ve yalnızca kontrol hatalı olduğunda feedback alıyor. Bu da sonuç olarak ekiplerden birinin işi tam olarak sahiplenemeyişine neden oluyor. Ekipler arasında bu tür farkların ortadan kaldırılması, mesela Bangladeş ekibinin de işin önemli bir parçası olduğu konusunda takdir edilmesi, bu ekibin motivasyonunu artırır ve daha kaliteli çalışmalarını sağlar.
Yıkıcı ekip dinamikleri de takım ruhuna zarar verebiliyor. Takım içinde bilgi paylaşmama, sindirme, sorumluluktan kaçma, başkalarını suçlama gibi durumlar söz konusu olabilmekte. Takım içinde net kurallar ve prensipler tesis edilerek bu tür olumsuzluklar önlenebilir. Örneğin toplantıya geç kalmama, herkese konuşma hakkı tanıma, konuşmayı bölmeme gibi durumlar kural haline getirilerek farklı insanlardan oluşan ekiplerde ortak bir kültür tesis edilebilir.
Mutlaka okuyun: Harika Bir Ekip Kurmak ve Yönetmek
3. Destek ve Dayanışma Ortamı
Destek ve dayanışma ortamı bir takımın etkili ve verimli çalışabilmesi için son derece mühimdir. İyi performans gösterenleri ödüllendirme, doğru bilgiye erişim sağlamak için gereken altyapı, personel eğitimi gibi konuların üzerinde durulmalıdır.
Bir ekibin istediği her şeye sahip olması mümkün olmayabilir ancak takım lideri ekibin ihtiyaç duyduğu şeyleri temin etme konusunda özverili olmalıdır.
Özellikle farklı ülkelerde yaşayan ya da internet üzerinden irtibat kuran takım üyeleri için böyle bir ortam tesis etmek güç olabilmektedir. Örneğin General Mills şirketinin ürün geliştirme departman lideri Jim Smith’i ele alalım. Smith ve ekibi Meksika pazarı üzerinde çalışıyor. Jim ABD’de yaşarken ekibinin bazı üyeleri Meksika’da yaşıyor. Jim, Meksika’da yaşayan ekibi ziyaret ettiğinde bu ekibin bilgisayar altyapısının zayıf olduğunu fark ediyor. Meksika ekibinin performansındaki zayıflığın kültürel unsurlar nedeniyle yaşandığını düşünen Jim Smith, bu durumun aslında tamamen teknik sorunlardan kaynaklandığını görüyor ve gereken adımları atarak Meksika ekibinin performansını artıracak teknik sistemi temin ediyor.
Mutlaka okuyun: Çalışanlarınızı Neden ve Nasıl Eğitmelisiniz?
4. Ortak Akıl
Yukarıda yer verdiğimiz 3 madde bir takımın başarılı olması için olmazsa olmaz şartlar. Ancak yapılan araştırmalara göre bugünkü modern ekiplerin daha fazlasına ihtiyacı var. Mesafe, çok kültürlülük, dijital dönüşüm gibi konular ekipleri “biz ve onlar” gibi bir düşünceye itiyor. Bunun çözümü ise ortak bir düşünce yapısına sahip olmak. Yani ekip üyelerinin ortak bir kimliğe sahip olmalarını sağlamak.
Eskiden ekipler yüz yüze görüşen, birbirinin sorunları ve düşüncelerini bilen homojen bir yapıya sahipti. Ancak bugünkü bu kadar homojen bir yapıya sahip değil. İnsan beyni bilişsel kısayolları kullanarak etrafındaki karmaşık dünyayı anlamlandırmaya çalışır ve bu nedenle insanları kategorize eder. Bu da insanların kendi küçük gruplarını yani kendi içinde kapalı yapılar oluşturmasını sağlar. Bir anlamda ekip içinde gruplaşmalar meydana gelir.
Bu durum kaynak kullanımındaki fark nedeniyle meydana gelir, kültürel meseleler yüzünden değil.
Büyük bir lojistik firmasındaki teknik ekibinin lideri olan Alec, radyo dalgasıyla iletişimi sağlamaya yarayan bir yazılım geliştirmekle görevlendiriliyor. Alec’in ekibi Teksas ve New Jersey olmak üzere iki ayrı bölgede yaşıyor ve iki grup da birbirine eleştirel bir gözle, şüpheyle bakıyor. Farklı zaman dilimleri, kültürel farklar, hatta şive gibi farkların söz konusu olduğu bu iki grubun arasında kalan Alec, iki ekibi de aynı sayfada olma konusunda motive etmekte zorlanıyor. Yani ekibin görevi, amacı, kuralları gibi konularda iki ekibin de mutabık olmasında zorlanıyor Alec. Öyle ki aynı takımın iki farklı şubesinde görev yapan iki personel, bir müşteriyle görüştükleri zaman aynı otelde kalmak istemiyor. Alec, bu iki grubu yemeğe götürüp sosyalleşmelerini sağlıyor ancak herkes kendi grubuyla aynı yerde oturuyor. Yani aslında aynı ekibin üyesi olan Teksas ve New Jersey’li kişiler arasındaki gruplaşma ve soğukluk bir türlü sona ermiyor.
Gruplaşmaya ek olarak “eksik bilgi” de modern ekipler arasında oldukça yaygın bir mesele. Sıklıkla bazı takım üyeleri, diğer üyelerin bilmediği şeyleri biliyor. Bunun nedeni uzmanlık alanları ya da farklı ülkelerde yaşıyor olmaları. Ancak grubun yarısının bildiği yarısının bilmediği bir şey, ekip içinde paylaşılmadıkça bir işe yaramamakta. Ancak paylaşılan bilgi, dayanışmacı ve başarılı bir ekip çalışması için olmazsa olmazdır. Ekibin tüm üyelerinin güncel durumdan haberdar olması, grup içi dinamiklerin bilinmesi, verimliliğin artması için ekipte bilgi paylaşımı çok önemli bir meseledir.
Dijitalleşme de bilgi değiş tokuşunu sekteye uğratabilmekte. Yüz yüze çalışan ekiplerde insanlar birbirlerini jest ve mimiklerinden bile anlayabilirken dijital iletişim de bu unsurlar ortadan kalkıyor. Sadece dijital ortam üzerinden yapılan iletişim, iletişimin çok önemli bir boyutunun by-pass edilmesine neden oluyor.
Bu durumun örneklerinden biri Japonya merkezli ilaç firması Takeda’da yaşanıyor. Yöneticilere yönelik bir seminerde katılımcılar 50-50 olmak üzere ikiye ayrılıyor: ABD’de çalışan personel ve Japonya’da çalışan personel… ABD’de yaşayan yöneticilerden biri aklına takılan bir soru soruyor. Bu kişi, zaman farkı nedeniyle gece geç saatlerde (mesai saati dışında) yapılan telefon görüşmelerinde ABD’lilerin evlerinde konuşurken Japonya personelinin neden ofisten konuştuklarını soruyor. Japon meslektaşları ona farklı cevaplar veriyor: İş ve özel hayat ayrımı, yabancı dil konusunda yardım alma, Japonya’da home-ofis tarzı evlerin azlığı gibi yanıtlar geliyor. Takeda ilaç şirketinin mottosu “Acıyı paylaşmak” olmasına rağmen bu durumun böyle olmadığı anlaşılıyor. ABD’li personel işten 6’da çıkıp aileleriyle akşam yemeği yerken, Japon personel gece geç saatlere kadar mesaide oluyor. Buradaki esas mesele bir grubun iş hayatını diğer gruptan daha farklı bir şekilde değerlendiriyor olması meselesi.
Tüm bunlara rağmen takım liderlerinin ortak bir kimlik, ortak bir düşünce yapısı tesis etme konusunda yapabileceği pek çok şey bulunuyor. Bunlardan en önemlisi her alt-grubun, bulunduğu takımın amacına katkı sağladığını hissetmesi.
Teksas ve New Jersey’de yer alan bir ekibin başında olan Alec örneğine yeniden dönecek olursak…
Alec’in ekibindeki iki kişi farklı otellerde kalmayı tercih ediyor. Birlikte yemeğe gidildiğinde Teksas tayfası masanın bir ucunda, NJ tayfası masanın diğer ucunda oturuyor. Bu yemekte Alec, iki grubunda da ortak hedefe ne kadar büyük bir katkı sağladıklarını ifade ediyor ve iki ekibi de kutluyor. İki ekibin de başarılı olmak için birbirine ihtiyaç duyduğunu vurguluyor ve bundan sonra iki ekibin daha sık görüşmesini planladığını belirtiyor. Ortak deneyim ve ortak hikayeleri olmasını sağlayan Alec, “biz ve onlar” düşüncesinin kırılıp sadece “biz” düşüncesinin hakim olmasını sağlıyor.
Yani yukarıda ele aldığımız 4 temel faktörü baz alarak ekibinizin başarısını artırmanız mümkündür. Başta belirttiğimiz Haas ve Mortensen’in alan çalışmalarındaki pek çok üst düzey yönetici ve takım lideri, takımlarıyla direkt iş konusunda olmayan konularda da konuşmaya vakit ayrılması gerektiğini vurguluyor. Örneğin bir toplantı yapılacaksa bu toplantının ilk 10 dakikasında genel konular üzerine, havadan sudan konuşuluyor. Bu da ekip üyelerinin gündelik, ailevi, spor gibi konularda bile olsa bir şeyler söylemelerine imkan tanıyor. Diğer bir ifadeyle takım üyeleri bu küçük konuşmalar sayesinde ısınıyor ve toplantının esas bölümünde söz hakkı almaya daha çok eğilim gösteriyor.
Mutlaka okuyun: Çalışanlara Yönelik Takım Oluşturma Aktiviteleri
Sonuç
Yani şöyle bir manzara ile karşı karşıyayız: Başarılı bir ekip çalışmasını teşvik etmek için dört unsura çok önem vermek gerekiyor. Bir lider, yeni bir ekibin başına geçtiğinde bu ekibin başarısı için dört faktöre odaklanmalıdır.
Peki ama çabalarınızın faydalı olduğunu nasıl anlayacaksınız? Yani bir lider, emeklerinin meyve verdiğini nasıl görebilir? Hackman bu konuda ekibin etkililiğini ölçmek adına üç kriter öne sürüyor: Dayanışma yeteneği, bireysel gelişim ve sonuç. Buna ilaveten en ideal yaklaşımın uzaktan izleyerek gözlem ve problem oluştuğunda daha direkt müdahale şeklinde olduğunu söyleyebiliriz.
Yani bir lider, ekibini birkaç ayda bir kontrol etmeli, dört faktör konusunda nasıl bir gelişme kat ettiklerini incelemeli ve ayrıca takımın başarısı için Hackman’ın öne sürdüğü üç kriteri değerlendirmeli.
Takım çalışması için bugün tüm şartlar mevcut. Tarihin hiçbir döneminde takım çalışması bu kadar kolay olmamıştı, ancak son yıllarda bazı faktörler takım çalışmasını kompleks hale getirdi. Global, sanal ve proje bazlı takım çalışmalarının bundan sonra daha da yaygınlaşacağına kesin gözüyle bakabiliriz. İşte bu nedenle bir ekibin başarısı için sistematik bir yaklaşım gerekiyor. Bir ekibin başarısı için gereken şartları tesis etme, tedbir alma ve gelişmeye ihtiyaç olan durumlarda müdahalede bulunma, bir ekibin başarısı veya başarısızlığı arasındaki çizgiyi belirleyen en önemli unsurlar.
