Yaratıcılık her ne kadar iş dünyasının kalbi olarak görülse de daha düne kadar yönetim gündeminin ilk sıralarında yer alan bir unsur dahi olmayı başaramamıştır. Halbuki yeni ve özgün bir şey yaratma kabiliyeti doğası gereği yaratıcılık gerektirir. Yeni iş alanları yaratan girişimciliğin ve küresel ölçeğe erişmeyi başarmış en iyi şirketlerin ayakta kalabilmesinin temelinde de bu yaratıcılık vardır. Ancak, belki yaratıcılığın yönetilemez bir şey olduğuna ilişkin sarsılmaz inançtan(anlaşılması zor olduğu ve somut olmadığı)belki de yaratıcılığa odaklanmanın yönetimi iyileştirmekten çok daha az bir getiri sağlayacağı gerçeği nedeniyle yaratıcılık çoğu yöneticinin göz ardı ettiği bir şeye dönüşüyor.
İş dünyasında ne kadar ihmal edilirse edilsin yaratıcılık uzun zamandan beri antropolojiden nörobilime kadar birçok alanda akademisyenlerin odak noktası olmuştur, hatta yönetim bilimcilerin dahi ilgisini çekmeyi başarmıştır. Bu nedenle, günlük yönetim işlerinden elini eteğini çekip aklındaki sorulara cevap aramak isteyen herhangi bir iş adamı yaratıcılığa ilişkin hiç de azımsanmayacak kadar çok kaynağa ulaşabilir. Çünkü önceleri yalnızca düşünmeyi seven bazı yöneticiler için entelektüel bir ilgi alanı olanı şey artık pek çok kişi için acilen çözüme ulaştırılması gereken bir problem haline gelmiş durumdadır. Malumunuz, inovasyon odaklı bir ekonomiye geçişimiz oldukça ani oldu. Günümüzde geniş bir kitle tarafından kabul görmüş ortak bir “liderlik becerisi” anlayışı mevcut ve maalesef yeni oluşumların yaşam döngüleri son derece kısa. Rekabet, en iyi ve en fazla sayıda fikri üretenin kim olduğuna ilişkin bir oyuna dönüşmüş durumda, inovasyon ve yaratıcılık uzmanları ise araştırmalarına ilişkin bin bir çeşit soruyu yanıltmak durumunda kalıyorlar. Peki, tüm bunların anlamı ne? Yaratıcılık iş dünyasını ne derece ilgilendiriyor? Yaratıcılık bağımlı işletmelerde liderlerin almaları gereken kararlar hakkında yeterli oranda bir rehberlik hizmeti sunuluyor mu?
Yazımızda tartışacağımız konu uzun araştırmalar ve yapılan konferanslar sonucunda benimsenen ortak görüşü yansıtıyor: Yaratıcılık yönetilmez, yaratıcılık için yönetilir.
Doğru Zihinlere Ulaşın.
Liderlikte öncelik; doğru insanlarla, doğru zamanlarda, doğru miktarda muhatap olmaktır. Bu muhataplık ilişkisi liderler çalışan rollerini belirlediğinde başlar. Yani, liderlerin kolları sıvayıp işletmelerini hiyerarşiye riayet ederek yönetmek yerine hayal gücüne katkıda bulunmayı hedeflemeleri gerekiyor. Geleneksel yönetim anlayışında projeler önceliklendirilir ve her birinin başına onu yönetecek insanlar atanır. Ancak unutulmamalıdır ki fikirlerin asıl kaynağı projenin başındaki yöneticiler değildir.
Her Seviyeden Fikre Dokunun.
Bir konferans sırasında Google’daki yeniliklerin çarpıcı bir analizine yer verildi: Şirket kurucuları kendi destekledikleri fikirler ile belirli kademelerce yürütülen fikirlerin ilerleyiş hızını yakın takibe aldı ve ikinci kategoride daha yüksek bir başarı oranı olduğu keşfedildi. Benzer şekilde sektörlerinin öncüsü başka şirketlerde de çalışanlara özerklik verildiği ve şirketlerin en büyük başarısının çalışanların kendi inisiyatiflerini kullanmalarıyla geldiği iddia ediliyor.
Birçok işletme profesörü de kurum bünyesindeki her çalışana yaratıcı nitelikte sorumlulukların dağıtılmamasının yaratacağı tehlikeyi vurgulamakta. 1996 yılındaki kuruluşundan 7 yıllık süreç sonundaki çöküşüne kadar yeni, sofistike bir grafik programı sunan bir internet şirketini gözlemleyen araştırmacılar girişimin başlangıçta başarının tadını çıkardığını ancak en nihayetinde bu başarının sürdürülemez olduğunu belirtiyorlar. Neden mi? Çünkü araştırma konusu olan şirketin başarısı tamamıyla ödüllü bir sanatçı olan şirket kurucusunun dehasına bağlı ve kurumsal yaratıcılık tamamıyla göz ardı edilmiş durumda.
Etkin Bir İşbirliği Ortamı Yaratın.
Liderler, yaratıcılığı yönlendirmede üst düzey çalışan kademelerinin de ötesine geçmeli, tasarım danışmanlığı şirketi IDEO’nun ortağı ve Palo Alto şirketi Kaliforniya ofisinin lideri Diego Rodriguez’in “yalnız mucit efsanesi” olarak adlandırdığı kavramla mücadele etmelidirler. Geçmişte yenilik tek bir dehanın elinden çıkma bir ürünmüş gibi görünse de günümüz koşullarında gerçekleşen çoğu yenilik pek çok kişinin katkılarıyla hayat buluyor. “Wikipedia ve Mozilla örneklerini düşünün. Hepsi de sayısız insanın katkılarıyla günden güne büyüyor. Ve bu ağlara bağlı organizasyonlar merkezi bir yönetim yapısına sahip değiller yani şirket yukarıdan aşağıya doğru inen bir hiyerarşi ile yönetilmiyor. Unutmayın, insanlar birileri onlara yapmaları gereken şeyi söyledi diye bir şey yapma gereği duymaz. Şartlar böyleyken birbirine bağımlı bir ağa katkıda bulunmak tamamıyla kişinin kendi seçimi olacaktır.”Üstelik Rodriguez, bugünün ağ bağlantılı dünyasında bile kuruluşların aynı problem üzerine yoğunlaşmış pek çok zeki insanın yaratıcılığını birleştirmede internet teknolojilerinden tam olarak yararlanamadıklarını ileri sürüyor ki bu bir an önce geliştirilmesi gereken bir durum.
Oxford Üniversitesince yapılan bir araştırma liderlerin en iyi şekilde kullanacakları bir uygulamayı ortaya çıkardı: Yeni ürünlerin kavramsallaştırılmasında “koordinasyon totemlerinin” kullanımı. Araştırmacılar radikal yeniliklerde işbirliğinin nasıl sağlanacağı sorununu mercek altına aldı ve belirgin bir öncül olmadığında bir vizyonun paylaşılmasının bir hayli zor olacağı belirlendi. Ödüllü altı ürün üzerinden (üç farklı sektörden) yapılan analizler, ürün geliştirme ekiplerinin sadece prototipleri değil aynı zamanda metaforları, analojileri ve hikayeleri de düşüncelerini koordine etmek için kullandıklarını gösterdi.
Stanford Üniversitesi Mühendislik Fakültesi profesörü Robert Sutton çoğu şirketin hiyerarşik bir yönetim yapısına sahip olduğunu ve insanlar arasındaki statü farklılıklarının fikir alışverişini engellediğini belirtti. Peki, bu durumu nasıl düzeltebiliriz? Günümüz çalışan maaşlarındaki büyük eşitsizliklere de dikkat çekmekten geri durmayan Sutton, eşit şartlar söz konusu olsaydı çok daha fazla insanın konuşup sesini duyurabileceğini iddia etti. Liderleri kuruluşları bünyesinde çalışıp başkalarının başarılı olmasına yardımcı olan çalışanlarını“süper starlar” olarak tanımlamaya davet etti. Ne denli yanlış bir tutum olsa da pek çok çalışanın sorunları çözmeye ilişkin çok daha iyi ve yaratıcı fikirlere sahip olmalarına rağmen toplantılarda sessiz kalmayı seçtiklerini ve yalnızca güçlü insanların görüş bildirdiğini belirtti. Sutton’a göre insanların doğru zamanda konuşup doğru zamanda susmalarını sağlama konusunda neler yapılabileceğini bulmak yönetimin başlıca görev ve sorumluluğu arasında yer alıyor.
Farklı Perspektiflere Açık Olun.
Medici Etkisi isimli kitabın yazarı Frans Johansson farklı birçok alanda oldukça yaratıcı çalışmalara imza atmış insanlarla yapılan görüşmelere dayandırdığı araştırmasında farklı disiplinlerden, geçmişlerden ve uzmanlık alanlarından gelen kişiler düşüncelerini birbirleriyle paylaştığında yenliklere imza atmanın çok daha muhtemel olduğunu açıklıyor. Bazen bir sorunun karmaşıklığı çeşitlilik gerektirir; örneğin, bir maymunun bir bilgisayar imlecini sadece düşünceleriyle hareket ettirebileceği bir sistem oluşturmak için kurulan ekip; bir matematikçi, bir tıp doktoru, bir sinir bilimci ve bilgisayar bilimcilerinden oluşuyordu. Aynı şekilde bir alana özgü metotların veya zihin alışkanlıklarının bir başka alanın problemin çözümünde uygulanması büyük atılımlar yaratabilir.
Araştırmalar yalnızca bireyin aklından geçenlerden ibaret bile olsalar düşünce çeşitliliğinin yaratıcılığı arttırdığını gösteriyor. Hem Asya hem de Amerika kökenli olan veya hem kadın hem de mühendis olan insanlar gibi çoklu sosyal kimliklere sahip şahıslara odaklanan bu araştırma, sosyal kimliklerin çoğu zaman onlarla ilişkilendirilen net bilgileri içinde barındırdıklarını belirtiyor. Bir birey çoklu kimlikleri bütünleştirme konusunda ne ölçüde rahat ise bireyin verimli bir bilgi kümesi birleşimini de aynı ölçüde rahatlıkla yapabileceği iddia ediliyor. Nitekim yapılan deneyler “kimlik bütünlüğü” yüksek seviyede olan kişilerin, problemlerin çözümünü farklı bilgi alanlarına dayandırmanın gerekli olduğu durumlarda çok daha yüksek seviye bir yaratıcılık sergilediklerini göstermiştir. (Konuya ilişkin deneylerin biri Asyalı Amerikalılardan, Asya Amerikan karma mutfağının yeni biçimlerini yaratmalarını istiyordu, diğer deneyde ise kadın mühendislerden kadınlar için üretilecek bir cep telefonunda kullanılacak yeni özellikleri tasarlamaları istenmişti) Bu tarz araştırmalar pek çok kişinin ilgisini çekti ve ortaya çıkan sonuçların yönetim alanında da kayda değer etkileri oldu. Yönetici konumundaki insanların çalışanların sosyal kimliklerini bastırıcı bir etki yaratmalarının yaratıcı olma potansiyeline sahip değerli bir kaynağı da sınırlayacağı anlaşıldı. Yani yöneticiler kimlik bütünlüğü sağlamayı teşvik edebildiklerinde – erkekler gibi giyinmek zorunda olmadıklarını düşündükleri bir ortamda çalışan kadın mühendisleri düşünün – çalışanlarının çok daha yenilikçi bir tutum sergileyebileceklerinin farkına vardılar.
Peki, çeşitliliği dolayısıyla da yaratıcılığı arttırmak için başka neler yapılabilir? Yöneticiler işletme dışı kaynaklardan yararlanarak da çeşitliliği artırabilir. Wikipedia örneğine dönersek işbirliği kavramının bir firmanın duvarlarıyla sınırlandırılmasının şart olmadığı görüşünü ortaya koyabiliriz. Son zamanlarda şirketlerin birçoğu açık kaynak geliştirme olgusunu inovasyonun geleceği olarak görüyor.
Açık kaynaklı inovasyonun etkinliği hala kanıtlanmamış bir yöntem olduğunu düşünen ya da yalnızca yazılımla ilgili olduğundan endişe duyanlar için konuyu bir de ABD Çalışma İstatistikleri Bürosunda bir ekonomist olan Peter Meyer’in perspektifinden değerlendirelim. Kendisi günümüz şartlarında kolayca açık kaynaklı bir yenilik olarak adlandırılabilecek olan uçağın icadını analiz etti. Havacılığın ticari potansiyelinin fark edilmesinden çok daha önceki yıllarda Wright Kardeşler keşiflerini veya fikirlerini özgürce ve sıklıkla paylaşmaya hevesli hobi meraklılarından yalnızca ikisiydi. Meyer’in deyimiyle bu iki “tamirci” zengin olma arzusuyla değil, insanın uçma merakının romantizmi ve tüm bu süreçte onları bekleyen teknik zorlukları düşünerek motive oldular.
Meyer sektörün farklı perspektiflere açık olan bilgi ağının uçağın gelişiminde büyük bir destek sağladığını belirtti. Wright kardeşler, 1900’den 1902’ye kadar aktif olarak bu ağ içinde yer aldılar, ta ki atılımlarının uygulanabilir ticari ve askeri uçaklar yaratmada ne kadar önemli olduğunu fark edip de patent almaya ve icatlarından para kazanmanın yollarını bulmaya odaklanıncaya kadar. Artık çalışma arkadaşları potansiyel birer rakibe dönüşmüştü ve aralarında hakim olan yeni kural gizlilikti. Bu araştırmanın ikili etkileri gerçekten de merak uyandırıcı. Açık kaynaklı yenilikçilik anlayışı içinde barındırdığı “yenilik peşinde koşanların tutku ve ustalığına dokunabilme becerisi” sayesinde, yaratıcı üretim için muazzam bir potansiyel sunuyor ve ortaya çok daha kişisel veya gizli teknolojiye sahip yeni endüstriler ortaya çıkabiliyor. Ancak açık kaynaklı süreçlerin yalnızca belirli türden çalışmalarda veya sınırlı bir süre için işe yarayacağı gerçeği de unutulmamalı.
Süreci Verimli Bir Noktaya Taşıyın.(Dikkatli Bir Şekilde)
Yaratıcılık ölçeklendirilebilir bir şey mi? Kim Scott bu soruyu sormak için gerçek bir nedene sahip: Çünkü kendisi AdSense, DoubleClick ve YouTube için çevrim içi işlem ve satış direktörlüğünden sorumlu olduğu Google şirketi bünyesinde çalışıyor. Kurum içindeki yaratıcılığın her daim canlı olan ve süreklilik arz eden bir işbirliği ile serbest fikir akışına bağlı olduğuna inanıyor. Aynı zamanda eski bir girişimci de olan Scott(Google’a katılmadan önce üç girişim şirketinde yer aldı), yönetim katmanlarını arttırmanın yarattığı bürokrasiden ve girişimcilik ruhu, risk alma veya hatalardan öğrenme durumlarının tam da bu sebepten yok olması durumundan nefret ediyor. Aynı zamanda yöneticilerin düzinelerce raporla tek başlarına ilgilenmek zorunda kalacakları bu denli katmansız bir işletmeye sahip olmanın da makul olmadığını biliyor. Peki, işletmenize yük olmak yerine yükünü hafifletecek idari katmanları nasıl oluşturabiliriz? Scott’ın bu konuya ilişkin çözümü ise ister yüksek teknolojili isterse de düşük teknolojili olsun, işbirliğini kolaylaştıracak her türden altyapıya daha fazla yatırım yapmaktan geçiyor.
Bir işlem sürecinde artan ölçeğe verilen ilk klasik tepki, sürece olan bağımlılığın artmasıdır – bir başka deyişle işi “yapma şeklimizin” standartlaştırılması ve sürekli iyileştirilmesi durumudur bu. Ancak, konferanstaki çoğu kişi, yaratıcılığın bu denli sınırlandırılabileceği fikrini reddetti. İlaç sanayi lideri Novartis Biyomedikal Araştırma Enstitüsü Başkanı Mark Fishman, “Yeniliği her şeyden çok engelleyen bir sistem varsa o da Altı Sigmadır” dedi.( Altı Sigma, operasyonlarda mükemmelliğin sağlanması amacıyla işletmelerde süreçlerin tanımlanması, ölçülmesi, analiz edilmesi, iyileştirilmesi ve kontrolü için kolay ve etkili istatistik araçlarının kullanıldığı bir yönetim stratejisidir) Bir başka katılımcı kurumların süreç iyileştirmelerine gereğinden fazla odaklanmalarının uzun vadede yeniliği engellediğini gösteren araştırmalara değinerek Fishman’ın bu düşüncesini desteklediğini belirtti. Bu konuya ilişkin en iyi örneğin dijital fotoğrafçılığa geçiş yapmaya dikkat etmek yerine kimyasal bazlı film üretimini ve dağıtımını daha verimli hale getirmeye devam eden Kodak şirketi olduğu söylendi. Çünkü bu şirket yanlış olan bir şeyi yapmakta her geçen gün daha iyi olmaya devam etmişti. Uzun lafın kısası asıl sorun verimliliğe yapılan vurgunun yöneticilerin gösterdikleri çabayı iki katına çıkarmaktan kaçınmalarına neden olmasıdır.Yaratıcı olarak nitelendirilen tüm çalışmalarda bir soruna farklı açılardan yaklaşan insanların bir arada olması gerekir.”
Mutlaka okuyun: Kodak Neden Başarısız Oldu?
Yaratıcı Çalışmanın Aşamalarını Belirleyin.
Süreç yönetimi yaratıcı çalışmanın bazı aşamalarına uygunken diğerlerine uygun olmayabilir. Yöneticilere/Liderlere düşen görev inovasyonun aşamalarını haritalamak ve her bir aşamanın gerektireceği farklı süreçleri, beceri kümelerini ve teknoloji desteğini tanımlamaktır. Örneğin, verimlilik odaklı bir yönetim anlayışının keşif aşamasında yeri yoktur. İlaç firmalarının Ar-Ge çalışmalarından öngörülebilir çıktılar elde etmeyi istedikleri gerçeğini kabul etmekle beraber “Bir fikri öngörmek bir fikre sahip olmak demektir.” sözünün de yabana atılmaması gerektiğini söylemezsek olmaz. Çünkü bir sonraki büyük atılımın ne olduğunu önceden bilebilmek imkansızdır, bu nedenle de “ilaç kullanımına ait inovasyonların keşif aşamalarının saçmalıktan öteye geçemeyeceğini kabul etmemiz gerekir.” Hepsinden de kötüsü Altı Sigma gibi modeller değişkenliği azaltmaya ve istenen normlara daha fazla uyum sağlamaya yöneliktir.
Halbuki sizler inovasyonun belirsizliklerle dolu başlangıç aşamalarında insanların Gauss dağılımının(X sürekli seçkisiz değişkeninin olasılık yoğunluk fonksiyonu “çan eğrisi” denilen grafikle temsil edilebildiğinde X’in sahip olduğu dağılım) uç noktalarında çalışmasını bekliyorsunuz. Ancak verimli modeller, oyun keşfin bir adım ötesine yani kontrol ve güvenilirliğe geçtiğinde bir başka deyişle inovasyon sürecinin ortasında veya son aşamalarında kullanıldıkları zaman anlamlıdır. Yaratıcı ortamlar yaratmak isteyen liderler için üç önerimiz var:
1- Oyunun hangi aşamasında olduğunuzu bilin.
2- Çalışanlarınız arasındaki farklı ve yaratıcı fikirlere sahip kişileri takdir edin ve bazılarının belirli aşamalarda diğerlerinden çok daha iyi olduğunu fark edin.
3- Yıkıcılık ve baltalayıcılığa karşı son derece hoşgörülü olun.
Unutmayın, yaratıcı bir çalışma tıpkı Mark Twain’in karakteri Huckleberry Finn gibi tüm “medenileştirici” etkilerden uzak olmalıdır.
Ticarileşmeye Geçiş Sürecinizi Yönetin.
Çok az insan fikir üretme ve ürettiği fikri ticarileştirme konusunda eşit yeteneklere sahiptir; bu nedenle büyük şirketler bu iki işlevi birbirinden ayırmayı tercih ederler. Mutabık olunan şey ise bir inovasyonun onu piyasaya sürmeyi bilen insanlar tarafından en iyi şekilde sunulacağı bir noktaya ulaşmasıdır. Fikirlere duyulan tutku kendisini en baskın olarak o fikrin yaratıcılarında gösterdiğinden projeler genellikle hayata geçirilme süreci esnasında ivme kaybederler. Yöneticilerin görevi bu kaybı zaman yönetimdeki ustalıkları ve geçiş süreci yönetiminin bizzat üstlenilmesi ile en aza indirmektir.
Girişimcilik dünyasında fikir yaratıcıları genellikle rahatlık bölgelerinin son derece ötesinde ticari faaliyetlerde bulunmaya zorlanmaktadır. Amerikan girişimciliğini destekleyen Kauffman Vakfı’nın başkan yardımcısı Bob Litan bu durumun çoğu mucit için ne denli büyük bir engel oluşturduğunu belirtiyor.
Litan, vakfın doktoralı bilim insanlarını ticarileşmeden sorumlu kişilerle buluşturdukları yani fikir sahiplerine pazar fırsatlarını tespit etmeyi öğretmek yerine direkt olarak ticaret adamları ile bağlantı kurmalarını sağladıkları bir program kullandığından bahsetti. Yine de böyle programlar olmadan da pek çok mucit işlerini başarıyla büyütmeyi başarıyor (Google’ı düşünün). Bu karşıt modeller, yaratıcılık öğelerinin yönetiminde her daim var olan gerginliği bir kez daha gözler önüne seriyor: Bireysel yetenek kümelerini tamamlamak mı yoksa çalışanların benzersiz yetenekleri ile durumu idare etmelerine izin vermek ve sonra bunları tamamlayıcı kaynaklarla dengelemek mi daha doğru?
Bürokrasiden Uzak Yeni Yöntemler Bulun.
Bürokrasi yaratıcılığı köreltir. Bu konuda herkes hemfikir. Harvard Business School’da profesör olan Clay Christensen, bu durumun nedenini anlayabilmek ve en iyi şekilde aktarabilmek adına son derece yerinde bir benzetmeye imza attı. Büyük bir kurumsal ortamın ürünü olan bir fikrin ömrünü meclisin onayına sunulmayı bekleyen bir kanun teklifine benzeten Christensen’ın bu fikri, fikre gerekli finans desteğini sağlayacak olan kişilerin gündemlerine uyacak şekilde yani farklı pek çok açıdan yeniden şekillendirildi.
Satış, finans ya da mühendislik bölümünüz bir fikrin ihtiyaçlarına uygun şekilde değiştirilmemesi halinde iki hafta içinde engelleneceğini mi söylüyor? Şirket içindeki bu güçlü destek grupları ellerindeki işleri pazardaki fırsatlara uyarlamaktan ziyade mevcut iş modeline daha çok yakışacak şekle getiriyorlar. Christensen bu soruna çözüm olarak yöneticilere bu tarz bir sürecin fikirleri ne hale getirdiğini anlamalarını ve bu konuyu bir an önce kontrol altına almalarını tavsiye ediyor.
Yani yöneticilerin yol gösterici olmaları gerekiyor. Yöneticiler yaratıcı işler çıkarabilen yetenekli çalışanlarını tüm düşmanca tavırlardan korumak ve çalışanlarının önlerine çıkacak engelleri bütünüyle yok etmek zorundalar. Ayrıca yöneticiler üniteler arası işbirliğini desteklemek için gerekli yeni yapıları oluştururken istemeden de olsa başka bürokrasi biçimleri yaratabileceklerinin de farkında olmalılar. Anlayacağınız bir dizi zorunlu protokol ve kontrol noktası tanıtmaları şart. Tıpkı bir bahçıvanın toprağı verimliliğe hazırlaması ve diktiği fideleri gözetmesi gibi yöneticiler de fikir fidelerini bakıp beslemeli ve yaratıcılığın yeşerebileceği bir kültür yaratmalıdırlar.
Yeni Bir Filtreleme Mekanizması Oluşturun.
Her şey çok güzel de bahsi geçen bu topraklarda yabani otlar da var; yani yöneticiler sadece su vermek ve gübrelemekle kalmamalı, aynı zamanda potansiyel taşımayan bu tarz bitkileri yok etmeliler. Gerçek bir ticari vaade sahip olan nice fikir kadar, peşinden gitmeye değmeyecek fikirler de var. Bunun tespiti hangi noktada ve kim tarafından yapılmalı?
Düşünce ekollerinden biri fikre en yakın kişilerin harekete geçme konusunda en iyi donanıma sahip olduğunu söyler- ancak yalnızca başarı odaklılıkları ile mesleki yeterliliklerini birbirinden ayırabilirlerse bu mümkün olabilir. İlaç devi Merck bunu “kurtarma ücretleri” sundukları bir ödül sistemi ile başarmaya çalışıyor. Merck’in AR-GE şefi Peter Kim, “projelerini yok olmaktan kurtaran bilim adamlarını” hisse senedi ile ödüllendirdiklerini belirtti. Çünkü bu tür teşvikler olmadan insanların havlu atması an meselesi. Kim Scott da Google şirketi olarak bu yıl projeleri arasından en iyilerini toplamak için bir hedef belirlediklerini ve bunun gerçekten zor bir görev olduğunu belirtiyor.
Fikirlerin nasıl kabul edileceğine yönelik filtre mekanizmalarının da farklı olması hayati öneme sahip. Çünkü fikir değerlendirme koltuğuna oturan insanlar farklı disiplinleri, işlevleri ve bakış açılarını temsil etmedikleri sürece akıllıca karar vermelerinin pek mümkün olmayacaktır. E Ink’in kurucu başkanı ve CEO’su Russ Wilcox, filtrelemenin kuruluş dışında bile gerçekleşebileceğini belirtiyor. Belki de daha geniş bir pazarın bilgeliğine ulaşmanın en iyi yolu yeni ticari olasılıklar üzerine olumlu ya da olumsuz bir görüş bildirmektir. Bu yaklaşım mevcut şirket kurucuları tarafından da onaylandı. Nihayetinde girişimci olmanın heyecanı fikirleri gerçek dünyaya taşımak ve hayatta kalıp kalmayacaklarını izlemek değil miydi?
Motivasyon Kıvılcımlarını Gerçek Bir Ateşe Dönüştürün.
İnsanları performanslarının zirvesine çıkarabilmek yaratıcı çalışmalar için son derece önemlidir. Bir problemin çözümü için zihnini etraflıca düşünmeye odaklama konusunda ilham alamayan bir çalışanın yeni bir çözüme ulaşması pek de mümkün değildir. Ne var ki, yaratıcılığı teşvik eden şeyin ne olduğu uzun zamandır süregelen bir tartışma konusu olmuştur.
Entelektüel Meydan Okumalara Ortam Sağlayın.
Yaratıcı verimliliğin itici güçlerini keşfetmek üzere rutin olarak araştırılıp ankete tabii tutulan üretim ve hizmet şirketlerinin 11.000’den fazla Ar-Ge çalışanı hakkında şu sonuçlara ulaşıldı: Anketler hangi çalışanların doğal yollardan motive olabildiğini – örneğin entelektüel bir mücadele veya bağımsızlık hissi ile başlayan bir motivasyon süreci yaşayabildiklerini –hangilerinin ise maaş, sosyal haklar ve iş güvenliği gibi şeylere odaklanmış olup dışsal bir motivasyon süreci deneyimlediklerini ortaya çıkarıyordu. Araştırmacılar her bir katılımcının dosyasını yenilikçi çıktılara ulaşmanın en makul en akla yatkın temsilcisi olarak görüyorlardı. Dosya bulguları açıktı: Entelektüel mücadelelere maruz kalmış ve bunlarla motive olmuş kişiler çok daha üretken olma eğilimindeydiler. Bağımsızlığa duyulan güçlü arzu da yüksek verimlilikle ilişkilendirildi. Dışsal amaçların tamamıyla önemsiz olmadığı, bir kişinin maaş odaklı olmasının da yüksek verimlilikle ilişkili olduğu vurgulandı. Ancak yine de entelektüel meydan okuma isteğinin yaratıcılıkla çok daha güçlü bir bağlantısı vardı.
İnsanların Tutkularının Peşinden Gitmelerine İzin Verin.
Yaratıcı çıktılara ulaşmanın anahtarı gerçekten entelektüel bir meydan okuma ve bağımsızlık ise yöneticilere düşen görev de bunları sağlamanın yollarını bulmaktır. Bu büyük ölçüde bireylerin ilgi alanlarına ve becerilerine ilişkin bir farkındalık gerektirir. Bazı insanların diğerlerine oranla çok daha yenilikçi bir düşünce tarzına sahip oldukları ve sırf bu yüzden radikal projelere çok daha uygun olacakları bir gerçektir.
İnsanlar bir projeyle eşleştirildiğinde onlara bağımsızlık verilmesi daha az riskli bir durumdur. İdeal olan yaratıcı çalışanların kısmen de olsa kendi ajandalarını belirleyebilmeleridir. Araştırmacıların zamanlarının önemli bir kısmını kendi seçtikleri projelere harcamalarına izin verme uygulaması hızlı bir büyüme sürecine giren şirketlerin ortaya çıkmasıyla daha da popüler oldu. Google’ın da aynısını yapma kararını alması Google Akademik gibi yeni teklifleri gündeme getirdi. Fishman, ilaç şirketi Novartis’teki bilim adamlarını zamanlarının bir kısmını entelektüel ödüllerin yüksek olduğu “niş” hastalıklar için üretilecek ilaçlar üzerinde çalışarak geçirmeye teşvik ettiklerini söyledi.
Bu tür projelerin akıllara getirdiği iki önemli soru var – sunulan çözüm önerisi bilimsel olarak izlenebilir mi ve karşılanmayan bir tıbbi ihtiyacı karşılıyor mu? Anlayacağınız asıl sorun pazarın ya da piyasanın ne olduğu değil bugünün bilgi ve imkanları ile tedavi edilebilecek bir hastalığın olup olmadığıdır.
Minnettar Bir İzleyici Olun.
Yaratıcı çalışanların kendiliğinden motive olmaları yöneticilerin davranışlarının bir fark yaratmadığı anlamına gelmez. İyi bir lider, devam eden yaratıcı çalışmalara yenilerini eklemek ve çalışanlarına ilham vermek için pek çok şey yapabilir. İnsanların herhangi bir proje içinde yer almalarının yönetici kadronun söz konusu projeye katılımına ve o projeye yönelik tutumlarına son derece bağlı olduğu bir gerçektir. Bir liderin soru sorma şekli dahi bir ekibi olumlu bir tutum içinde hareket ettirebilir. Yani yöneticilerin takdir edici bir izleyici kitlesi olabilme rolüne vurgu yapılmalıdır. Unutulmamalıdır ki şirketteki en büyük icatlar her zaman başkasını etkilemek için yapılır. Bir liderin etkisi hem hatalı yönetsel davranışlara hem de basit ihmallere sebebiyet verebileceğinden motivasyon düşürücü bir etki yaratabilir. Çünkü yaratıcı çalışmalara imza atan çalışanlar en büyük motivasyonu yöneticilerin tutum ve davranışlarından alırlar. Basit görünen bir şirket içi tanınırlık sağlama ifadesi veya para ödülü dahi motivasyona ilişkin büyük atılımlardır.
Başarısızlığa Kucak Açın.
Çalışanları yaratıcılıktan en çok uzaklaştıran noktalardan biri de tartışmasız başarısızlığa verilen yönetimsel tepkilerdir. Hemen herkes yöneticilerin başarısızlık korkusunu azaltmaları gerektiği ve asıl amacın sürekli denemek, daha yolun başındayken sıklıkla başarısız olmak ve bu süreçte mümkün olduğu kadar çok şey öğrenmek olduğu konusunda hemfikir.
Silikon Vadisi’nde yaratıcılığı yönetme konusunda en zor zamanlardan geçen firmaların ironik bir şekilde en başarılı olanlar olduklarını gözlemlendi, çünkü başarısızlığa karşı bir isteksizlik geliştirdiler. Bu isteksizlik nasıl gelişebilir? Yapılan araştırmalar, paydaşların başarısız olma ihtimaline karşı daha hassas hale geldikleri belirli zaman dilimlerinin var olduğunu öne sürüyor. Uydu radyo endüstrisinin ilk 15 yılını gözlemleyen bir araştırma kapsamında bu sektörde yer alan iki ABD şirketinin (XM ve Sirius) hikayeleri yakından takip edildi. İlk yıllarda her iki şirket de uydu radyosunun meşruluğunu sağlamak için zorlu bir mücadeleye giriştiler. Bu süre zarfında her iki firma da uygulanabilir bir modele doğru ilerleme kaydetmeye odaklandı ve bireysel avantajları dışarıdaki insanlar tarafından fark edilemedi. Ne zaman ki uydu radyoları müşteriler, analistler, reklam verenler ve diğer oyuncular tarafından “gerçek” anlamda ciddiye alınmaya başlandı işte o zaman firmalar enerjilerini birbirleriyle rekabet etmeye kaydırdılar çünkü artık her başarının veya başarısızlığın mercek altına alındığı bir kitle vardı. Performans değerlendirmeleri sektörden bir bütün olarak ayrılıp bireysel firmalara kaydı. İronik olan da şuydu ki o zamanlar şirketlerin bir faaliyetin ekonomik olarak uygulanabilirliğini sağlama konusundaki başarısı daha fazla inceleme yapılmasına ve dolayısıyla şirketlerin başarısızlığa karşı duyarlılıklarının artmasına ve bundan kaçınmalarına neden olmuştu.
Başarısızlık korkusu bir işletmenin ölçeğine bağlı olarak da artabilir. Firmalar büyüdükçe daha muhafazakar hale gelir, üstelik korku yöneticilerin başarısızlığı inkar etme olasılığını arttırdığı gibi onları başarısızlığa dair tüm hatıralarını silme konusunda daha istekli hale getirir. Harvard Business School’da profesör olan Amy Edmondson bu tarz bir tutumun yaratacağı kayıp fırsatlara değindi. Hararetli çalışmalara imza atan ve denemekten vazgeçmeyen herhangi bir işletme mutlaka başarısızlıkla karşılaşılacaktır ki bu durum yaşandığında yaratıcı problem çözmeyi, işbirlikli öğrenmeyi ve örgütsel performansı geliştirmek için gereken gayreti gösterme konusunda istekli olunmalıdır.
Peki, bir işletme başarısızlıktan nasıl faydalanabilir? Her şeyden önce söz konusu işletme yönetiminin insanların fikirleri, soruları, kaygıları, konuşmaları veya hataları nedeniyle aşağılanmayacakları ya da cezalandırılmayacakları konusunda ikna edecek bir psikolojik güven ortamı yaratması gerekir. Bunun da ötesinde, geniş perspektifli yaklaşımlara karşı da dikkatli olunmalıdır. Başarısızlığı daha detaylı bir şekilde masaya yatırmak gerektiği unutulmamalıdır. Kurumlarda üç farklı başarısızlık tipi görülür: başarısız denemeler, sistem arızaları ve işlem sapmaları. Bunların her biri tek tek ele alınıp analiz edilmelidir, ancak yaratıcı öğrenme için en zengin potansiyeli sunan ilk kategorinin, yani başarısızlık denemelerinin başarısızlığa damgasını vuran ve deneyimlerinizi engelleyen kökleşmiş normların üstesinden gelmeyi de içerdiği bilinmelidir.
“İyi Bir İş” Çıkarmak İçin Uygun Ortamı Yaratın.
Araştırmalar, birinin işine tutkuyla sarılma potansiyelinin, yaptığı işi asil bir görev olarak görmesi durumunda en yüksek seviyede olacağını göstermiştir. Asil bir iş teknik olarak mükemmel, anlamlı, çalışanın ilgisini çeken ve etik bir şekilde yürütülen iş olarak tanımlanır. Yöneticiler, bir iş yerinde tüm bu gereksinimleri sağlamak için çok şey yapabilir, ancak son gereksinimi yani etik olmayı sağlamakta bir hayli zorlanırlar- bunun sebebi iş adamlarının doğasında etikliğin olmaması değildir elbet. Etik, genellikle bir işin meslek olmaya doğru evrimleştiği alanlarda ya da eğitimli insanların girişimlerinin veya kişisel ajandalarının son derece üstünde hatta ötesinde bir dizi standarda uydukları zamanlarda net bir şekilde kendini gösterir.
Teori ve Uygulamayı Bir Araya Getirin.
İş dünyasında yaratıcılık anlayışını arttırmak için teori ve uygulamanın bir araya gelmesi gerekir.
Bu bağlamda Stanford Üniversitesi emekli profesörü olan Jim March yaratıcılığın nasıl yönetileceği konusundaki anlayışımızın yenilik teorisi eksikliğinden ciddi anlamda zarar gördüğüne işaret edip bir teori oluşturmayı öneriyor. Yenilik teorisi bulma yolunda kurumların kullanabileceği mekanizmalar için gerekli üç temel şart var: durgunluk, gurur ve iyimserlik. Örgütsel ortamda durgunluk, keşif için yeterli zaman ve kaynağa sahip olmak anlamına geliyor. Gururu artırmak yöneticilere risk almaları konusunda ilham vermek demek. İyimserlik ise bir şeyin hayalini kurmanın bile mevcut durumu eskisinden daha umut vaat edici bir hale geçirdiği durumları ifade ediyor.
