Başarınızı artırmak için bir ekip arıyor olsaydınız, çağrı merkezi başlangıç için uygun bir yer olabilirdi. Bir çağrı merkezi işi için gerekli olan becerilerin tanımlanması da bu niteliklere sahip kişilerin işe alınması da kolaydır. İşe ilişkin görev ve sorumluluklar hem net hem de takibi kolaydır. Ekip performansının hemen her yönünü ölçülebilir: çözülen sorun sayısı, müşteri memnuniyeti, AHT (ortalama baş etme süresi, temsilci ile müşteri arasındaki devam süresini ölçen, en önemli Çağrı Merkezi metriklerinden biridir.) Bu liste böylece uzayıp gider.
Öyleyse büyük bir bankanın çağrı merkezindeki bir yönetici bazı ekipleri mükemmel sonuçlar alırken, benzer nitelikteki diğer ekiplerin adeta çırpındığı gerçeğinin perde arkasını anlamakta neden bu kadar zorluk çekiyor? Aslına bakarsanız ağızlardan dökülen hiçbir açıklama performans boşluğunun nedenlerine ilişkin en küçük bir imada dahi bulunmuyor. Bu gizem, ekip kurmanın bir bilim değil, bir sanat olduğu varsayımını güçlendiriyor.
Gerçekler ise bunun tam tersi. Son dönemlerde yapılan araştırmalarda yüksek performanslı ekipleri karakterize eden tanımlanması güç grup dinamikleri belirlendi. Bu ekipler enerji, yaratıcılık ve bağlılık derecesi açısından diğer ekipleri açık ara farkla sollamış gruplardan oluşuyor. Bu dinamikler gözlemlenebilir ve ölçülebilir. En önemlisi de, ekipler söz konusu dinamikleri nasıl güçlendirecekleri konusunda eğitilebilirler.
“Belirleyici Faktör” Aranıyor
Yıkılmaya yüz tutmuş, işlevselliğini yitirmiş ekiplerin davranışlarını belgelemeye koyulduğumuzda, ekip içinde dönen fısıltıları fark ettik, ne olduğunu anlamasak da dedikodunun kapısını aralandığımızı biliyorduk. Bu durum, yüksek performans sağlamanın kilit noktasının bir ekibin görüşmelerinin içeriğinde değil, iletişim kurma şeklinde olduğu anlamına geliyordu. Ancak, ekip oluşturma üzerine yapılan araştırmaların çok azı iletişim odaklıydı. Bu konuya ilişkin az da olsa şüphe duymak fena olmaz deyip süreci derinlemesine incelemeye karar verdik.
Yaptığımız çalışmalarda, benzer tarzda ekiplerden oluştuğu halde farklı performans göstergelerine sahip iş yerlerini bulmak için farklı sektörleri inceledik.Sonuç olarak, araştırmalarımızın kapsamında yenilik ekipleri, hastanelerdeki ameliyat sonrası gözetim hizmet ekipleri, bankalardaki müşteri karşılama birimleri, arka oda operasyon ekipleri ve çağrı merkezi ekipleri bulunuyor.
Bu ekiplerin tüm üyelerini, sahip oldukları bireysel iletişim davranışlarına (ses tonu, vücut dili, kime ne kadar konuştukları ve daha fazlası) ilişkin veri toplayan elektronik rozetlerle donattık. Veriler, dikkate değer bir tutarlılıkla, iletişimin başarılı ekiplerin oluşturulmasında gerçekten de hayati bir rol oynadığını doğruladı. Hatta bu sayede bir ekibin başarısındaki en önemli belirleyicilerden sayılabilecek iletişim kalıpları da keşfedilmiş oldu. Bununla da kalmayıp söz konusu iletişim kalıplarının en az bağlı tüm diğer faktörler (bireysel zeka, kişilik, beceri ve tartışmaların özü faktörleri)kadar önemli olduğu vurgulandı. İletişim kalıpları bir bankanın çağrı merkezi performansının benzer görünümlü ekipler arasında neden bu kadar derin bir şekilde farklılaştığına da açıklık getiriyor. Bazı ekipler rozetlerimizi altı haftalık süre boyunca kullandı. Araştırma ekibim ve ben, topladığımız verileri analiz ettiğimizde, üretkenlikte en belirleyici unsurun bir ekibin enerjisi ve resmi iş toplantıları haricinde sosyal hayatta da etkileşim içinde olmaları olduğunu gördük. Bu iki faktör birlikte değerlendirildiğinde, gruplar arasındaki gelir bazlı verimlilik değişimlerinin üçte birine de açıklık getirilmiş oldu.
Bu fikirden yola çıkarak, araştırmayı gerçekleştirdiğimiz şirketin yöneticisine çalışanların kahve molalarını gösteren zaman çizelgesini yeniden düzenlemesini; aynı ekipteki herkesin aynı anda mola vermesini sağlamasını önerdik. Böylelikle, çalışanlara ekip arkadaşlarıyla çalışma sahalarından uzakta sosyalleşmeleri için daha fazla zaman tanımış olduk. Önerimiz standart verimlilik uygulamaları ile ters düşmüş olsa da, yöneticimiz öylesine şaşkın ve çaresizdi ki her şeye rağmen yöntemi denemeyi kabul etti. Neyse ki yöntem işe yaradı: AHT, yani ortalama baş etme süresi, düşük performans gösteren takımlar arasında% 20’den de fazla bir azalma gösterirken, çağrı merkezi genelinde bu azalma %8 oranında seyretti. Yöneticimiz artık bankaya ait 10 adet çağrı merkezinin tamamında (toplam 25.000 kişi istihdam ediyor) mola programı değişikliğine gidiyor, bu yöntemle verimlilikte yılda 15 milyon dolarlık bir artış olacağını tahmin ediyor. Kendisi, çağrı merkezlerinin tümünde çalışan memnuniyetinin bazı zamanlarda % 10’dan fazla artış gösterdiğine de şahit olmuş durumda.
Her şirket, büyüklüğüne bakılmaksızın, bu türden bir dönüşümü gerçekleştirme potansiyeline sahiptir. Firmalar artık yüksek performansı doğru bir şekilde analiz edip ölçmek için ihtiyaç duydukları araç ya da verileri kolaylıkla elde edebilirler. Mükemmel ekipler oluşturmak artık bir bilim haline geldi. Buyurun bu işin neden bu kadar önemli olduğunu ve nasıl bu hale geldiğini birlikte inceleyelim.
İletişim Kalıpları Neden Bu Kadar Önemli?
Ne söylediğimizden çok nasıl söylediğimizin önemli olması size göre de biraz tuhaf bir durum değil mi?
Ancak evrimsel tarihimize bakarsak, dili kullanmanın nispeten yeni bir gelişme olduğunu ve büyük olasılıkla insanlar arasındaki otorite, ilgi alanı ve duyguları ileten çok daha eski sinyaller üzerine temellendirildiğini görebiliriz. Tarih öncesinden kalma bu iletişim kalıpları bugün dahi aldığımız kararları ve görev ya da sorumluluklarımızı nasıl koordine ettiğimizi şekillendirmeye devam ediyor.
İnsanların problem çözmeye ne kadar zaman önce başladığını hayal etsenize! Onları bir kamp ateşi etrafında (ekip olarak) önerilerde bulunur, bu önerileri gözlemleriyle ilişkilendirir, başını sallayarak ya da jest, mimik veya tonlamayla konuya olan ilgilerini veya onay durumlarını gösterirken düşünebilmek zor olmadı değil mi? Ekip üyelerinden bazıları konuya katkı, ilgi ya da onay seviyelerini belirtme konusunda başarısız olsaydı, grup üyeleri daha az bilgiye, dolayısıyla da daha zayıf bir muhakeme gücüne sahip olacaktı; durum böyle olduğunda aç olma olasılığı daha da yüksek olurdu.O halde iyi ki ekip ruhu var diyelim ve konuyu derinlemesine incelemeye devam edelim.
Gözlem Sınırlarını Aşmak
Ekip ruhu ansızın ortaya çıkıveren bir olgu değil. Aksine, sürekli olarak gönderdiğimiz ve aldığımız yüzlerce karmaşık iletişim ipucunu işlemek doğuştan gelen yeteneğimizin bir sonucu.
Ancak yakın zamana kadar, bu tür ipuçlarını ekiplerin neden uyuşamadığını anlamak için kullanabileceğimiz objektif bir veri olarak kaydetmeyi asla başaramadık. Sadece gözlemden yararlanmak, bir ekipteki tüm üyelerin davranışlarındaki her bir nüansı yakalamaya yetmedi. Sahip olduğumuz tek şey, bir takımı onu oluşturan parçalardan daha büyük hale getiren güçlü bir lider ile lider takibi, somut ve ortak bir bağlılık duygusu ve müthiş beyin fırtınası oturumlarıydı.
Neyse ki, kablosuz ve sensör teknolojisindeki son gelişmeler tanımlanması güç “belirleyici faktörleri” ölçmemize olanak tanımak suretiyle, bu tarz sınırlamaların üstesinden gelmemize yardımcı oldu. Araştırmalarımızda kullandığımız elektronik rozetlerin yedinci versiyonu üretildi. Söz konusu rozetler, dakikada 100’den fazla veri noktası üretiyor ve doğal davranışı yakaladığımızdan emin olmamızı sağlayacak denli sıkıntısız bir şekilde çalışıyorlar. (Rozetler için bir uyum süreci belgesi dahi oluşturduk: İnsanlar önceleri rozetlerin farkında olduklarından doğallıktan uzak bir tavır sergiliyorlardı, ancak bu etki genellikle bir saat içinde yok oluyordu.) Uygulama son yedi yılda, altı haftalık bir süreç içerisinde toplamda 2.500 kişinin iletişim kalıplarını belirleyip ölçmek suretiyle tam 21 kuruluşta etkin olarak kullanıldı.
Topladığımız verilerle, çok sayıda insanın iletişim alışkanlıklarını, hayatları boyunca ele aldıkları şekliyle, eşi benzeri görülmemiş seviyede bir ayrıntıyla saptadık. Rozetler “sosyometri” oluşturur ya da insanların nasıl etkileşime girdiklerine dair ölçümler yaparlar – örneğin hangi ses tonlarını kullanırlar? Yüz yüze iletişim kurmayı mı tercih ederler? Ne kadar konuşur, ne kadar dinler, konuşmaları ne sıklıkla böler, ne kadar sıklıkla jest veya mimik kullanırlar? Hatta insanların dışa dönüklük ve empati düzeyleri dahi ölçülmektedir. Bir ekibi oluşturan tüm bireylerden elde edilen verileri performans verileri ile karşılaştırarak başarılı ekibi oluşturacak iletişim kalıplarını belirleyebiliriz.
Bu iletişim kalıpları, ekibin türü veya hedefinden bağımsız olarak az da olsa farklılıklar gösterir; bazen verimlilik için çabalayan bir çağrı merkezi ekibi, bazen de yeni ürün fikirleri arayan ilaç firmasındaki bir inovasyon ekibi veya liderliğini iyileştirmek isteyen bir üst yönetim ekibi olabilir. Üretken ekiplerin belirli veri imzaları vardır ve bu imzalar öylesine tutarlıdırlar ki; bir ekibin başarısını, ekip üyeleriyle tanışmaksızın yalnızca verilere bakarak da tahmin edebiliriz. Yani, yalnızca sosyometrik verilere bakarak, hangi ekiplerin düzenleyeceğiniz bir iş planı oluşturma yarışmasının kazananı olacağını tahmin edebileceğiz.
Örneğin, hangi ekiplerin iş planı oluşturma yarışmasını kazanacağını bir kokteylde rozetlerini takmış gezen ekip üyelerinden toplanan verilere dayanarak da bulabilmeniz mümkün. Ekiplere yatırım yapmadan elde edilecek mali sonuçları yalnızca ekiplerin müzakereleri sırasında topladıkları verilere dayanarak tahmin ettik. Bu verilerde, ekip üyelerinin ne zaman “üretken” veya “yaratıcı” bir gün geçirdiklerini görme imkanı da bulacağız.
Bir üst mertebeye geçecek olursak, veriler aynı zamanda başarılı ekiplerin bazı ortak tanımlayıcı özelliklere sahip olduğunu da ortaya çıkarmıştır:
- Ekipteki herkes, ekip çalışmasına az ve öz katkı sağlar, herkes eşit derecede konuşma ve dinleme hakkına sahiptir.
- Üyeler karşılıklı bir etkileşim içindedir, konuşmaları ve jestleri enerjiktir.
- Üyeler yalnızca ekip lideriyle değil birbirleriyle de doğrudan bağlantı kurarlar.
- Üyeler ekip içinde arka plan konuşmaları veya ekip içi sohbetler gerçekleştirebilirler.
- Üyeler düzenli aralıklarla ayrılır, ekibin dışında araştırma yapar ve bilgi toplarlar.
Veriler ayrıca başka bir şaşırtıcı gerçeği de ortaya koyuyor: Bireysel akıl yürütme ve yetenek, takım başarısı için beklenenden çok daha az katkıda bulunuyor. Harika bir ekip oluşturmanın en iyi yolu, bireyleri sahip oldukları zekâ, nitelik ya da başarılarına göre seçmek değil; asıl olan ekip üyelerinin nasıl iletişim kurduklarını öğrenip, ekibi bu başarılı iletişim kalıplarını takip edebilme konusunda şekillendirmek ve onlara bu yolda rehberlik etmektir.
İletişimin Temel Unsurları
Araştırmamızda, iletişimin 3 yönünün ekip performansını etkilediğini belirledik. Bunlardan ilki, ekip üyeleri arasındaki fikir alışverişinin sayısı ve niteliğine göre ölçtüğümüz enerjidir. Bir fikir alışverişi, yapılan bir yorum veya “evet” diyerek ya da yalnızca “kafa sallayarak” yaptığımız onaylama hareketleriyle tanımlanabilir. Sıradan konuşmalar çoğu zaman bu fikir değişimlerinin birleşiminden oluşur ve bir ekip ortamında bir defada birden fazla fikir alışverişinde bulunulabilir.
En değerli iletişim yüz yüze kurulandır. Bunu, telefon ya da video konferans ile kurulacak iletişim modelleri takip eder, ancak biz yine de uyarmadan geçmeyelim: Bu tarz teknolojiler, çağrıya ya da konferansa çok sayıda kişi katıldığı için daha az etkili olurlar. En az değerli iletişim biçimleri ise e-posta ve mesajlaşmadır. (Bu tür iletişim türlerine ilişkin verileri rozet olmadan da toplayabiliyoruz.) Yine de, yalnızca yüz yüze fikir alışverişi miktarı dahi ekip üyeleri için kabataslak bir enerji ölçümü sağlıyor.) İletişimin türüne göre değerlenen fikir alışverişi sayısı, ekip üyelerinin her birine, diğer ekibin elde ettiği sonuçların ortalaması alınarak ekip skorunun oluşturulduğu bir enerji puanı veriyor.
Ekip içindeki enerji seviyeleri sabit ya da durağan değildir. Örneğin, araştırma gruplarımda bazı zamanlar yaklaşan etkinlikler, kural değişiklikleri ve diğer yönetimsel detaylar hakkında insanlara güncel bilgiler aktardığım toplantılar düzenleriz. Bu tarz toplantılar her daim düşük enerjilidir. Ancak birileri aynı grupta yeni bir keşif duyurduğunda, tüm üyeler aynı anda birbirleriyle konuşmaya başlar, böylelikle heyecan ve enerji katsayısı bir anda tavan yapar.
İletişimin ikinci önemli boyutu, ekip üyeleri arasındaki enerjinin dağılımını yansıtan katılımdır. Üç kişilik küçük bir ekipte, katılım A ve B, A ve C ve B ve C arasındaki ortalama enerji miktarının sonucundan doğar. Eğer bir ekibin tüm üyeleri diğer üyelerle nispeten eşit veya makul derecede yüksek bir enerjiye sahipse, katılım son derece güçlüdür. Ekipler enerji seviyesi yüksek bir iletişim sağlayan üye kümelerine sahip olabildikleri gibi herhangi bir katılım veya performans göstermeyen üyeleri de içlerinde barındırırlar. Örneğin, yatırım kararları alan ekipleri gözlemlediğimizde, kısmen katılımcı ekiplerin, tam katılımcı ekiplere kıyasla daha kötü, yani daha az kar getiren kararlar verdiklerini gördük. Bu etki, telefonla konuşarak iletişim kuran uzak bölgelerdeki ekipler arasında özellikle yaygındı.
Üçüncü kritik boyut olan keşif, üyelerin ekiplerinin dışında kurdukları iletişimi içerir. Keşif, bir ekip ve onunla etkileşime geçen diğer ekipler arasındaki enerjiyi ifade eder. Performansı yüksek ekiplerin dış bağlantı arayışlarının daha fazla olduğu düşünülüyor. Ayrıca, yeni bakış açısına ihtiyaç duyan veya yenilikten sorumlu olan yaratıcı ekipler için en önemli şeyin iyi bir keşif skoru elde etmek olduğu da bir gerçek.
Keşifleri ölçmek için, rozetleri organizasyon geneline dağıtmak zorundayız. Biz bunu çok uluslu bir şirketin pazarlama departmanı da dahil olmak üzere farklı işlevlere adanmış birkaç ekipten oluşan pek çok ortamda hayata geçirmeyi başardık.
Verilerimiz ayrıca ne kadar iyi olurlarsa olsunlar keşif ve katılımın kolayca bir arada bulunmadığını, çünkü ekip üyelerinin enerjisinin iki farklı alanda kullanımını gerektirdiğini göstermektedir. Enerji sonlu bir kaynaktır. İnsanların kendilerini ekiplerine ne kadar çok adarlarsa(katılım), ekiplerinin dışında kullanmak zorunda oldukları (keşif) o kadar az şey olacaktır. Durumun tam tersi de geçerlidir.
Ancak biz ikisini de yapmaları gerektiğini düşünüyoruz. Başarılı ekipler, özellikle de başarısı kanıtlanmış yaratıcı ekipler, keşif yapmış olmak için keşfe çıkmak ile dış kaynaklardan toplanan fikirlerin birleşiminden kaynaklı bir katılım arasında gidip gelirler. Bu iletişim modeli, araştırma gruplarının yaratıcı çıktılarındaki farklılıkların neredeyse yarısını oluşturabilir. İncelediğimiz bir endüstriyel araştırma laboratuvarında, düşük yaratıcılık düzeyine sahip ekipleri yüksek yaratıcılık oranına sahip olanlardan neredeyse% 90 oranında doğruluk payıyla ayırt edebilmeyi başardık.
Yaygın İnanışların Ötesi
Kuşkucu biriyseniz; enerji, katılım ve keşif ile ilgili noktaların tüm çıplaklığıyla ortada olduğu gerçeğini kabullenmekte zorlanacağınız açıktır. Ancak araştırmamızın verileri ortak bir sağduyuya dayanıyor. Bu sayede gözlemlerimize eşi görülmemiş bir düzeyde hassasiyet katmayı, kilit dinamikleri ölçmeyi ve bu dinamikleri olağanüstü derecede ölçülebilir kılmayı başarabiliyorlar.
Örneğin, artık bir ekibin performansındaki değişimin % 35’inin, ekip üyeleri arasındaki yüz yüze fikir alışverişi miktarıyla açıklanabileceğini biliyoruz. Bir ekipte gerçekleşen “yeterli” fikir alışverişi sayısının çalışma saati başına düzinelerce kadar olduğunun, ancak bu ideal sayının ötesine geçmenin performansı azaltacağının da farkındayız. Tipik bir yüksek performans ekibinde, üyelerin yalnızca yarım saat boyunca tüm grup üyelerini dinlediklerini ya da gruba hitaben konuştuklarını, her takım üyesinin sadece kendi payına düşen zaman dilimi içerisinde konuşma yaptığını söyleyebiliriz. Üstelik kısa ve öz konuşup nokta atışı ifadeleri kullanarak. Kalan zamanı ise genellikle oldukça kısa olan bire bir görüşmeler yapmaya harcıyorlar Tüm bu grup içi konuşmalar bir ekibin dikkatini dağıtmaktan ziyade daha iyi bir performansa katkıda bulunuyor. Kulağa mantıksız gelebilir ancak veriler tam da bunu kanıtlar nitelikte.
Sosyalleşmenin önemi üzerine topladığımız veriler sadece halk arasında kabul görmüş genel geçer bilgi üzerine inşa edilmekle kalmayıp bazen de bu fikirleri alaşağı ediyor. Sosyalleşmeye harcanan zaman, ekip performansı için son derece kritik bir öneme sahip ve çoğu zaman iletişim kalıplarındaki olumlu değişimlerin% 50’sinden fazlasına karşılık geliyor, hatta çağrı merkezi gibi verimlilik odaklı bir ortamda dahi sonuç değişmiyor.
Veriler olmadan, bir ekibi başarılı yapmada hangi dinamiklerin etkisi olduğunu anlamanın hiçbir yolu yok. Örneğin, yeni kurulmuş bir yazılım şirketinin yöneticileri, “bira buluşmaları” ve diğer etkinliklere ev sahipliği yaparak çalışanlar arasında daha iyi bir iletişimi teşvik edebileceklerini düşündüler. Ancak rozet verileri, bu tarz etkinliklerin ekip başarısında son derece az bir etkisi olduğunu hatta hiç etkili olmadığını gösterdi. Veriler tam aksine şirketin öğle yemeği masalarının daha uzun olması ve böylelikle birbirini tanımayan insanların bir araya gelmesi fikrinin çok daha büyük bir etki yaratacağını ortaya koyuyordu.
Veri sonuçlarında da benzer şekilde arıtılmış bir keşif fikri ortaya çıkmıştır. Performansı iyileştirmek için yeni bakış açıları kullanmak şaşırtıcı bir fikir değildir; Bu her daim uygulanabilir bir yönetim kuralıdır. Ancak araştırmamız, çoğu şirketin bunu doğru şekilde yapmadığını gösteriyor. Çalıştığımız birçok kuruluş, hep aynı kaynaklardan ve sadece belirli zamanlarda (ticari bir davada veya bir projeye ilişkin son incelemeleri yaparken) şirket dışından danışmanlara başvurur. Ancak yaptığımız çalışmada; en yüksek performansı gösteren, en yaratıcı ekiplerin şirket içi veya dışındaki diğer tüm gruplardan yeni bakış açıları aramada sürekli olarak yararlananlar olduğu görüldü.
Verilerden Yararlanma
Ekip oluşturmaya ilişkin objektif analizlere uzun bir dönem boyunca direnmiş yönetim görevleri için, elde edilen bu verilerin daha iyi bir bireysel performans ya da ekip performansı yaratmanın temelini oluşturacağı rahatlıkla söylenebilir. Bu durum üç adımda gerçekleşir.
Adım 1: Görselleştirme
Ham biçimdeki veriler, ölçülmekte olan ekipler için çok bir şey ifade etmez. Örneğin, 0,5’lik enerji skoru bir birey için iyi olabilir, ancak istatistiksel çıktıya dayanan ekip dinamiği tanımlamaları her durumda kullanıcı dostu olmayabilir. Bu durumda yeni yöntemlere başvurabiliriz.Örneğin;enerji, etkileşim ve keşifleri hesaplamak için geliştirdiğimiz formülleri kullanarak, bir ekibin bu üç ölçüt baz alındığında ne durumda olduğu ile ilgili haritalar oluşturabiliriz, verileri açıkça aktaran bu görselleştirmeler herkes tarafından istenildiği anda erişilebilir olacaktır. Haritalar, ekiplerin farkında olmadığı zayıf yanları da net bir şekilde vurguluyor;görselleştirme esnasında dahi göz ardı ediliyormuş gibi görünen düşük enerjili, denetimsiz ekip üyelerini rahatlıkla tespit edebiliyorlar.
Harita Oluşturma
Şubelerindeki performans dengesizliği konusunda endişeleri olan Prag’daki bir banka, müşteri ile birebir iletişim kuran ekiplerini altı hafta boyunca elektronik sensörler ile donattı. Aşağıdaki ilk iki harita, dokuz kişilik bir ekipten farklı günlerde toplanan verileri gösteriyor; üçüncü ise, yönetim ve tüm ekipler arasındaki etkileşimlerden elde edilen verileri göstermekte.
Verilere baktığımızda, bankanın “Sovyet dönemi” şubelerindeki ekipler ile daha modern tesislerdeki ekipler arasında ciddi bir ayrım olduğunu ortaya çıkardık. İlginç bir şekilde, ekipler arası iletişimin zayıflığının adeta bir kural sayıldığı Sovyet dönemi şubelerinde, ekip dışı iletişimin çok daha yüksek olduğu, yani söz konusu ekiplerin sorunlarına cevap bulmak için umutsuzca uğraştıkları ve çözümü her daim dışarıda aradıkları görülüyordu Modern tesislerdeki ekipler ise daha yüksek enerjiyle ve dışarıya daha az bağımlı bir şekilde çalışıyorlardı. Verileri gördükten sonra, banka yönetimi tüm ekiplerin durumu görmeleri ve ekiplerini yeniden organize etmeleri için panolar oluşturdular, bu panolar izlenerek eski ve yeni şubelerden gelen üyelerin bir araya getirildiği yeni ekipler oluşturuldu. Banka yetkilileri, bu önlemlerin tüm ekiplerde çalışma kültürünün gelişmesine yardımcı olduğuna inanıyordu.
Siz de şirketinizde bu gibi insanları tespit ettiğinizde, bu kişilerin bireysel verilerini mercek altına almalısınız Katkıda bulunmaya, göz ardı edilmeye ya da bağlantıyı tamamen koparmaya mı çalışıyorlar? Diğer ekip arkadaşlarını sürekli bölüyor ya da dinlemiyorlar ve bu durum ekip arkadaşlarının fikir üretmekten vazgeçmelerine mi sebep oluyor? Sadece tek bir ekip üyesi ile mi iletişim kuruyorlar? Toplantıda diğer insanlarla yüzleşmeyi mi tercih ediyorlar,yoksa gruptan saklanmak gibi eğilimleri mi var? Yeterince yüksek sesle konuşuyorlar mı? Belki de ekibin baskın bir lideri vardır; toplantılarda tüm konuşmaları o yapıyordur ve başkalarının da ekip çalışmalarına katılmasını teşvik etmesi hususunda yönlendirilmesi gerekiyordur. Enerji ve katılım haritaları bu sorunları net bir biçimde ortaya koyar. Sorunu net bilirseniz, çözümü bulmanız kolaylaşır.
Keşif haritaları, kurumlar arası iletişim kalıplarını ortaya çıkarır. Örneğin bir şirketin yöneticilerinin tüm ekiplerle etkileşime girip girmediği bu yolla ortaya çıkarılabilir. Hızlandırılmış bir katılım ve keşif turu, ekiplerin bu iki etkinlik arasında etkili bir geçiş yapıp yapamadıklarını gösterir. Görselleştirmelere daha fazla ayrıntı katmak da mümkündür. Ekip üyeleri arasındaki farklı iletişim türlerini ortaya koyacak haritalar da oluşturabiliriz, örneğin, eğer ekipler yüz yüze zaman geçirmenin daha avantajlı olacağını düşündükleri anlarda e-posta akışını kesmek gibi zarar verici iletişim kalıplarına yöneliyorsa bunu keşfedebilmeniz de mümkün olacaktır.
Zaman İle İletişimin Eşleştirilmesi
Yukarıdaki harita, bir Alman bankasının pazarlama departmanına ait, büyük bir yeni ürünün lansmanına zemin hazırlandığı ve akabinde söz konusu ürünün piyasaya sürülmesinin sağlandığı günlerden kalma iletişim kalıplarını gösteriyor. Pazarlama departmanının her biri dört üyeden oluşan müşteri hizmetleri, satış, destek, geliştirme ve yönetim ekipleri vardı. Sosyometrik rozetlerle kişisel etkileşimler hakkında veri toplamanın yanı sıra, yüksek değerli-yüz yüze iletişim ve düşük-değerli dijital mesajlar arasındaki dengeyi değerlendirmek adına e-posta verileri de topladık.
Bu projede yinelemeli bir geri bildirim sürecine girmedik, eğer yapsaydık, bir hafta sonunda grubun düzeltilmesi muhtemel üç olumsuz eğilimine işaret edebilirdik: müşteri hizmetinin görünmezliği, e-posta sistemine aşırı güvenme ve gruplar arasındaki iletişimin hayli dengesiz oluşu. Bu konulara değinilmiş olsaydı, ürünle ilgili sorunlar çok daha erken ortaya konabilir olabilir ve müşteri deneyimleri büyük olasılıkla daha iyi bir hale getirilmiş olabilirdi.
2.Adım: Eğitim
Eldeki harita verileri sayesinde ekiplerin yinelenen görsel geri bildirimlerle performanslarını artırmasına yardımcı olabiliriz.
Japon ve Amerikan üyelerden oluşan çok kültürlü bir tasarım ekibiyle yaptığımız çalışma, bu konuda iyi bir örnek sunuyor. (Görsel veriler, özellikle özel iletişim zorlukları ile karşılaşan, çok yönlü ve çok dilli gruplara yardımcı olmada etkilidir.) Ekip haritaları, ekip içi iletişimin son derece düzensiz olduğunu gösteriyordu. Japon üyelerin konuşmaya isteksiz oldukları, bu durumunda ekibin enerjisini düşürdüğü ve katılımı azalttığı belirtiliyordu. Gelin çalışmanın ayrıntılarına birlikte bakalım:
İletişim İyileştirme Haritası
Birbirinden uzak kültürlerin bir arada olduğu ve farklı dillerin konuşulduğu ekipler genellikle bir bütünlük sağlamaya çalışır. Uzaklığın etkisi elbette ki yadsınamaz. Çünkü elektronik iletişim, yüz yüze iletişimin yaratacağı enerji ve katılımı sağlayamıyor. Kültürel normların da bu işte payı büyük. Bu durumda bize yardımcı olacak tek şey iletişim kalıpları üzerine yapılacak görsel geri bildirimler olabilir.
Bir hafta boyunca Japonya’da yeni bir tasarım için beyin fırtınası yapan Japon ve Amerikalılardan oluşan bir ekiple ilgili veriler topladık. Ekip üyelerine her gün iletişim kalıplarına dair bir harita gösterildi ve iyi bir ekip iletişimin ne anlama geldiğine dair(aktif fakat eşit katılım)rehberlik edildi.
1.Gün: İki Japon ekip üyesi etkileşimde bulunmadı ve ekip içinde ekip kurmak gibi bir durum söz konusu oldu.
7.Gün: Ekip fark edilir bir gelişim gösterdi. Japon ekip üyeleri enerji ve etkileşime daha fazla katkıda bulunuyor, 1. Gün “egemenlik” lerini ilan eden baskın ekip üyelerinden bazıları enerjilerini artık ekip geneline yayabiliyorlardı.
Bir hafta boyunca her gün ekip üyeleri için o günkü çalışmanın görselleştirilmiş versiyonunu sunduğumuz ve gördükleri üzerine yorum yapmalarını sağladığımız doğru, ama unutmayın ki çalışmalarının özünü halen daha bilmiyoruz; bu yalnızca etkileşimlerine odaklı bir görselleştirmeydi. Onlara ideal görselleştirmenin üyelerin eşit katılımını ve daha geniş kapsamlı katkılarını göstereceğini de belirttik. Yedinci günün sonunda, haritalardan da anlaşılacağı üzere, ekibin enerjisi ve katılımı, özellikle de itici güçler haline gelen iki Japon ekip üyesi için, büyük ölçüde gelişme gösterdi.
Görsel geri bildirimin insanların hızlı bir şekilde gelişim göstermesine yardımcı olacağı fikri, golf vuruşunun analiz edildiği bir videosu olan veya yaptığı bir konuşmayı izleme fırsatı bulmuş hiçbir kimse için şaşırtıcı olmamalıdır.
Artık ekip çalışmasını objektif analiz yoluyla iyileştirmek için gerekli olan görsel araçlara sahibiz.
3.Adım: İnce Ayar Performansı
Bir eğitim aracı olarak görselleştirmeleri kullandığımızda ekiplerin iletişim kalıplarını hızla geliştirebileceğini gördük. Peki, bu geliştirilmiş performans anlamına mı geliyor? Elbette. Rozet verilerini kullanmanın üçüncü ve son adımı, performans metrikleri ile enerji ve katılımı eşlemektir. Japon-Amerikan ekibi örneğinde, gelişmiş iletişim modellerini ekip üyelerinin bireysel olarak bildirdiği günlük üretkenlikle eşleştirdik. İletişim kalıpları idealimizdeki yüksek performans noktasına yaklaştıkça, verimlilik de o oranda arttı.
Bu sonucu birkaç kez tekrarladık, süreci yaratıcı olmayı amaçlayan ekipler ve uyumluluk arayışındaki yönetim ekipleri üzerinde denediğimizde de benzer geri bildirim döngüleri içinde bulduk kendimizi. Her durumda, etkinlik ve verimliliğe ilişkin kendi kendini rapor etme, gelişmiş iletişim kalıplarıyla eşlendi veya haritalandı.
Bu haritalar sayesinde, önemli keşiflerde bulunabiliyoruz. Bunun en iyi örneklerinden biri bir bankanın çağrı merkezinde yaşananlar. Buradaki her takım için renkle belirttiğimiz ortalama baş etme süresini (AHT), enerji ve katılım ile eşleştirdik. Harita en verimli çalışmanın yüksek enerjili, yüksek katılımlı ekipler tarafından yapıldığını açıkça gösterdi. Ancak şaşırtıcı bir şekilde, düşük enerjili, düşük katılımlı ekiplerin, yüksek enerji ve düşük katılıma ya da düşük enerji ve yüksek katılıma sahip olan dengesiz ekiplerden daha iyi performans gösterebildiğini de gözler önüne serdi. Harita verileri, yöneticilerin bir yandan enerji ve katılımı artırmak için çalışırken, diğer yandan da onları dengede tutması gerektiğini ortaya koydu.
AHT gibi sabit bir metrik mevcut değilse, iletişim kalıplarını öznel ölçütlere göre de eşleyebiliriz. Örneğin ekiplerden günlerini “yaratıcılık” veya “hayal kırıklığı” gibi bir ölçekte değerlendirmelerini isteyebilir, sonrasında hangi kalıpların son derece yaratıcı veya sinir bozucu günlerle ilişkili olduğunu görebiliriz. Takımlar genellikle bu geri bildirimi “bir keşif” olarak tanımlar.
Performans İle İletişimin Eşleştirilmesi
Görselleştirmeler sahip oldukları hazır performans metriklerini enerji ve etkileşimi karşılaştırmak için kullanılabilir. Yukarıdaki harita, bir bankanın çağrı merkezindeki çeşitli ekiplerin verimlilik, ortalama baş etme süresi ile (AHT) enerji ve katılım düzeylerinin kıyaslanması sonucu oluşturulmuştur.
Beklenen ekip verimliliği, ekibin ortalama baş etme süresi skorlarının altı haftalık istatistiksel analizine dayanır. Mavi yüksek verimliliği gösterirken; kırmızı düşük verimi temsil eder. Yüksek enerjili, yüksek katılımlı ekipler haritanın en verimli grubunu oluşturur. Fakat aynı zamanda düşük enerjili ve düşük katılımlı ekiplerin, yüksek enerji ve düşük katılım veya düşük enerji ve yüksek katılıma sahip olup dengede olmayan ekiplerden daha iyi performans gösterdiği de görülmüştür. Bu, çağrı merkezi yöneticisinin performansı artırmak için birden fazla yönteme başvurması gerekeceği anlamına gelir. Örneğin A ve B noktaları eşit derecede verimlidir, ancak farklı enerji ve etkileşim kombinasyonları yansıtabilir.
Yönetici, enerji ve katılımı arttırma işini net bir üslupla yapmak istedi. Çağrı merkezindeki her ekip için ortak bir kahve molası oluşturmayı önerdik. Bu, özellikle gayri resmi olan etkileşimlerin sayısını artırdı ve ekiplerin enerji seviyelerini yükseltti. Ve tüm ekip üyeleri aynı anda ara verdiklerinden, etkileşimler eşit bir alana yayıldı, dolayısıyla da katılım arttı. Daha sonra ortalama baş etme süresine karşı enerji ve katılımı eşleştirdiğimizdeyse sonuçlar şöyle oldu: Çağrı merkezinin verimliliği ortalama olarak % 8 artarken, en düşük performansı gösteren ekipler için bu artış oranı % 20’yi buldu.
Başarılı taktikler
Enerji ve katılımı geliştirmem gerektiğini fark ettiniz, peki bunu nasıl gerçekleştireceksiniz? Kullanabileceğim en iyi teknikler nelerdir diyorsanız size birkaç taktik verelim.
Ofis ortamını veya oturma düzenini yeniden düzenlemek gibi basit yaklaşımlarla bunu sağlayabilmeniz mümkün. Üstelik bununla da kalmayıp örnek teşkil etmiş olursunuz – bir yönetici başta kendisi eşit katılımı teşvik ediyor ve yüz yüze iletişimi daha aktif bir biçimde kullanıyorsa bu tavrın şirket genelinde yaratacağı olumlu havayı bir düşünsenize! Politika değişiklikleri de ekipleri geliştirebilir. Örneğin, katı kurallardan kaçınmak da ekipleri teşvik etmenin harika bir yolu olabilir. Bunun çok da gerekli olmadığını düşünsek de bazı durumlarda, ekip üyelerini değiştirmek ve ekibe yeni bir kan getirmek enerji ve katılımı artırmanın en iyi yollarından biri olabilir. Geri bildirimde bulunulan çoğu insan, daha az araya girmeyi, başkaları ile yüzleşebilmeyi ya da daha aktif bir şekilde dinlemeyi öğrenebilir. Liderler, elde edilen bu verileri ekiplerini değişime zorlamak için kullanmalıdır.
İdeal Ekip Üyeleri
Bireyi bir ideale kıyasla da ölçebilmemiz mümkün. Hem verimlilik hem de yaratıcılık odaklı ekiplerde, en iyi ekip üyesi olarak düşündüğümüz kişilerin veri imzaları olduğunu keşfettik. Bazıları bu bireyleri “doğal liderler” olarak adlandırıyor. Ancak, biz onlara “karizmatik bağlayıcılar” diyoruz. Rozet verileri bu insanların aktif olarak dolaşıp insanlara kısa ve yüksek enerjili konuşmalar yaparak dikkatleri üzerine çektiklerini gösteriyor. Bu kişiler zaman kullanımı konusunda da son derece demokratikler, herkesle eşit süre boyunca iletişim kuruyor ve tüm takım üyelerine katkıda bulunma şansı veriyorlar. Diğer insanlara yaklaşmaktan çekinmeseler de aslında dışa dönük kişiler sayılmazlar. Konuştuklarından çok daha fazlasını dinlerler ve genellikle dinledikleri kişilere dikkat kesilirler. Biz buna “enerji dolu ama odaklanmış dinleme” diyoruz.
En iyi ekip üyeleri ekip arkadaşlarını birbirlerine bağlayan ve fikirlerin yayılmasını sağlayanlardır. Keşif yapmaya son derece düşkün olurlar ancak bunu ekibin katılımını yok saymak pahasına dışarı yönelerek yapmazlar. Yaptığımız çalışmalarda, bir ekibin bu tarz karizmatik bağlayıcılara ne kadar çok sahip olursa o kadar çok başarılı olacağını gördük. Ekip oluşturma gerçekten de bir bilim, ancak henüz çok yeni ve her geçen gün gelişmekte. Artık bir grubun verimliliğini ölçmede en önemli şeyin iletişim kalıpları olduğunu bildiğimize göre, daha karmaşık ölçümler oluşturmak, yaptığımız analizi derinlemesine irdelemek, ekip üyesi türleri ve ekip tipleri hakkındaki görüşlerimizi keskinleştiren araçlar geliştirmek için verileri ayrıştırıp ve süreci iyileştirmeye çalışmaya bugünden başlayabiliriz.
Bu bilimi hayata geçiren sensörler de gelişiyor. Yedinci nesil üretime baktığımızda rozetlerin geleneksel kimlik kartları kadar küçük ve göze çarpmayan bir hale geldiklerini görüyoruz. Toplayabilecekleri veri türü ve miktarı ise her geçen gün artıyor.Ekip iletişimlerini gerçek zamanlı geri bildirimler ile değerlendirmemize olanak tanıyacak uygulamalar üzerinde de çalışıyoruz. Sensör uygulamaları, sınırları her geçen gün genişleyen bir dizi durumu içeriyor, böylelikle ekiplerin de ötesine geçmeyi başarıyor.
Bir şirketin tüm çalışanlarının uzun bir süre boyunca rozetleri taktığını ve takım oluşturmadan liderliğe, görüşmelerden performans incelemelerine kadar her şey için gerekli kalıpları bulacağı “büyük bir veri” oluşturduğunu hayal ediyoruz. Çalıştığınız mekanın doğasını ve belki de iletişim kurmak için kullandığınız araçları dahi bu verileri temel alarak değiştirmeyi hayal ediyoruz. Küresel ekonomide çok önemli olan uzun mesafe çalışmalarını ve kültürler arası ekipleri, iletişim kalıplarını öğrenerek ve bu kalıpları gerekli biçimde düzenleyerek büyük ölçüde geliştirebileceğimize inanıyoruz. Şirketimizin “Tanrı’nın gözü” olarak adlandırdığı şeyi yaratmaya başlıyoruz. Yaptığımız bilimsellikten uzak ruhani bir şey olarak görülse de aslında bu görüş, kanıtlara ve verilere dayanıyor. Kuruluşların çalışma biçimini değiştirip, harika bir iş veya ekip manzarası yaratacağından şüphemiz yok.
